Manager comme… Le Commissaire Gordon

Gotham City est une réplique surréaliste du Chicago des années 1930 et rivalise en noirceur avec les villes les plus dangereuses du monde. Ses notables et ses fonctionnaires sont tous corrompus et ses habitants résignés. Les super-vilains qui règnent sur le crime organisé ne sont qu’une personnification du cauchemar sans fin dans lequel vivent les citoyens de Gotham : clowns maléfiques, savants fous et mutants côtoient parrains de la mafia et caïds en tous genres. Et dans cette sinistrose permanente, un homme veut rétablir l’ordre et faire émerger les traces d’une humanité il y a longtemps ensevelie, presque oubliée, sous le poids du crime.

Combattre le mal par le mal

Personnage exposé à l’opinion du public, le Commissaire James Gordon, pour réussir, doit incarner la droiture parfaite. Mais pour faire tourner les rouages d’une justice gangrénée par la corruption, il doit toutefois composer avec les pratiques nauséabondes qu’il combat et parfois s’allier à ses pires ennemis. Comment se mouiller sans trahir ses valeurs ?

Gandhi lui-même acceptait les compromis, dans la mesure où ceux-ci le rapprochaient de son « exigence pour la vérité ». Comme lui, Gordon comprend qu’il est seul face à de trop nombreuses et trop influentes parties-prenantes, et qu’il ne possède pas la puissance de frappe pour provoquer le retournement d’une société à la seule force de son élan progressiste. Avec peu de ressources, une poignée de policiers qui lui sont fidèles, il exploite celles des autres pour inverser la courbe de la criminalité et insuffler le mouvement qu’il souhaite donner à la cité de Gotham. Il voit loin et accepte de composer avec les forces et les influences en place pour progresser, petit pas par petit pas, sans perdre de vue son objectif.

Il procède par étapes, faisant chuter les voyous les uns après les autres, remontant les filières, s’attirant tantôt les foudres des organisations criminelles, tantôt leurs faveurs pour mieux les décapiter le moment venu, en les montant les unes contre les autres. Il tisse des liens avec le Pingouin ou Don Falcone, deux gangsters notoires avec suffisamment de sang sur les mains pour alimenter les boucheries de Gotham en boudin noir toute l’année. Il use de méthodes efficaces, donc, mais pas toujours avouables : naviguer en eaux troubles impose de faire quelques détours.

En représentation permanente, il prend ainsi le risque de se compromettre. Alors, pour réussir sans trop entamer son intégrité, il doit fixer des limites et toujours avoir sur ses détracteurs le « coup d’avance » nécessaire pour éviter les pièges.

Faire beaucoup avec peu

C’est un planificateur fin et un gestionnaire du risque sans commune mesure, qui sait conquérir des territoires et faire avancer ses projets sans déployer une armée de collaborateurs pour occuper le terrain. Il est typiquement le meneur de changements d’ampleur : digitalisation, transformation des comportements ou encore introduction d’une innovation de rupture. Il sait rassembler sans ascendance hiérarchique, mais en maniant un réseau influent et bien cultivé. Gordon est jeune mais expérimenté, il mise tout sur sa constance, son exemplarité et emmagasine les faits d’arme qu’il s’assure de mettre en visibilité de tous.

C’est un profil fast-tracker repéré très tôt et qui a jusqu’ici mené toute sa carrière au sein de la même entreprise – le département de police en l’occurrence – ce qui lui a permis de nouer les liens nécessaires à sa progression rapide. Éclairé et bien formé, il choisit ses combats en adéquation avec sa progression et la maturité de son réseau. C’est un pion extrêmement puissant pour les managers qui savent composer avec son ambition. Pour ses collaborateurs et ses pairs, c’est plus ambigu. Car on l’a vu, il se met en danger et peut entrainer ses subordonnés.

Homme de pouvoir robuste et charismatique, le Commissaire Gordon est le manageur de transition idéal, celui qui rend possible l’évolution de la culture d’une entreprise. C’est aussi celui qui peut concrétiser un projet de redressement d’activité, à la suite d’une acquisition par exemple, et mettre en place les verrous nécessaires avant de se retirer et de laisser la place à un manageur gestionnaire.

C’est d’ailleurs ce rôle qu’il joue dans la série « Gotham », qui retrace la jeunesse du Batman de Frank Miller et l’ascension de ses ennemis : le rôle d’un justicier avant l’heure qui prépare la cité à l’arrivée du Dark Knight.

Illustration: copyright Mark Seliger/FOX

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Manager comme… Le Capitaine Kirk

« Pleine puissance, Monsieur Sulu ! » Le Capitaine James T. Kirk, enfoncé dans son fauteuil de commandement et dans un « col V » jaune rescapé des sixties, agrippe l’un des deux accoudoirs d’une main crispée et appuie son coude sur l’autre. Égrenant un chapelet invisible d’une main soucieuse, il dispatche ses ordres sans relâche, d’un bout à l’autre de ce cockpit mythique dans lequel se déroule une bonne partie de l’histoire de Star Trek.

Aux commandes de l’Enterprise

Il dirige une équipe restreinte, dix subordonnés tout au plus, qui prennent soin de rester à portée de voix du Commandant. Dans un futur visiblement très automatisé, l’équipage a déserté le pont et la salle des machines. Toute la responsabilité de la manœuvre revient ainsi à cette petite équipe confinée dans la salle des commandes. Chacun des membres de la garde rapprochée du Capitaine Kirk connaît sa fonction par cœur et l’exerce comme une routine bien huilée. La raison d’être du Capitaine n’est pas d’indiquer à chacun ce qu’il doit faire, il est d’ailleurs loin de maîtriser l’ensemble des systèmes composant le bâtiment. Il donne la cadence et maintient la coordination des opérations : il optimise les performances de son vaisseau, tout en évitant aux nombreux systèmes complexes qui composent l’Enterprise d’entrer en conflit. Car il n’est rien de plus irritant que d’atterrir sur une planète inconnue et hostile avant d’avoir sorti le train d’atterrissage…

Dès que le vaisseau se pose, le très habile Capitaine n’hésite pas à bondir de son fauteuil pour marcher en tête de ses subordonnés partis explorer les environs et tomber gaiement dans la majorité des pièges tendus par les ennemis de la Fédération. Car le Capitaine est un homme d’action doublé d’un négociateur aguerri, aussi bien à l’aise aux commandes d’un vaisseau que pour dépatouiller ses équipes des plus délicates situations, souvent par la diplomatie.

Humaniste, il entretient une certaine proximité avec ses subalternes directs, ce qui donne beaucoup de couleurs à ce militaire galonné, dont on attendrait un peu de froideur, mais qui n’hésite pourtant pas à détourner les ordres pour partir secourir l’un des siens.

Un gestionnaire de complexité

En somme, ce manager-dispatcher proche de ses équipes, qui les coordonne sans ingérence, se contente de donner le rythme la plupart du temps. Se libérant ainsi du temps mais aussi de la charge cognitive, il réinvestit son énergie dans la gestion des difficultés au fur et à mesure qu’elles se présentent. La hiérarchie militaire étant ce qu’elle est, construite toute en profondeur, le Capitaine Kirk a su déléguer des responsabilités managériales à ses subalternes directs, ne gardant en vision qu’un ensemble prédigéré d’informations. C’est ce que l’on appelle la « vue d’hélicoptère ».

Sauf que le quotidien appelle à sortir régulièrement du pilote automatique pour plonger au cœur des problématiques, ce que le Capitaine Kirk fait avec brio lorsqu’il abandonne l’Enterprise pour affronter l’inconnu. La coordination croisée d’un grand nombre de métiers et les multiples niveaux hiérarchiques du monde militaire mettent en évidence une souplesse intellectuelle quasi-contorsionniste. A moins d’être au bout d’une carrière bien remplie, qui l’aurait amené à exercer la plupart des fonctions qu’il encadre, Kirk doit compter sur une aptitude – rare – à manager dans l’incertitude. Justement, le Capitaine sait prendre des décisions même lorsque certains paramètres lui échappent, ou que la situation ne lui est pas totalement claire. De l’intuition, donc, mais aussi une certaine appétence au risque et le courage d’assumer les conséquences.

Alors, si Kirk se décidait à quitter son vaisseau, son pull jaune et le 23ème siècle, pour rejoindre l’industrie de notre époque, où le trouverait-on ? Certainement aux commandes d’un programme automobile ou aéronautique, ou d’une démarche de transformation d’entreprise majeure. Son aisance à manœuvrer dans la complexité fait de lui le candidat parfait. Touche-à-tout, mais expert de rien, vif d’esprit et déterminé, il rassemble et inspire. Il sait s’entourer et débloquer les situations. C’est le croisement parfait entre un gestionnaire de portefeuille de projets et un responsable d’activité, la vision stratégique en moins.

La quantité croissante de données à gérer rend aussi ce profil particulièrement attrayant pour des strates intermédiaires de l’entreprise. A l’heure du Big Data et d’un réseau d’objets connectés en constante expansion, un nombre incommensurable de données est à disposition des entreprises. Les décisions reposent désormais sur des clusters d’analyses, c’est à dire des ensembles d’études croisées entre elles, qu’il faut réussir à s’approprier et à manipuler, tout en acceptant de ne pas en maîtriser tous les aspects.

Illustration : Composition VII | J. Kandinsky | The State Tretyakov Gallery, Moscou

S’inspirer du vivant pour devenir plus résilient

Le règne animal nous cache un être microscopique, à peine plus épais qu’une feuille d’imprimante, capable de résister à tous les chocs. S’il vous fallait deviner, en matière de survie, vous penseriez peut-être à la fourmi, au rat ou bien au cafard, ce dernier ayant tout de même traversé indemne deux bombardements nucléaires. Cependant, aucun de ces animaux ne saurait rivaliser avec le tardigrade. Affublé d’un corps tout en bourrelets, on imagine sa démarche pataude, ce qui lui a valu le surnom « d’ourson d’eau ». Il est pourtant aussi bien terrestre qu’aquatique et présent absolument partout, des eaux les plus profondes aux sommets les plus hauts du monde. Il survit à tout : radiations, produits toxiques, sécheresse permanente, vide intersidéral ou au contraire pressions extrêmes, zéro absolu et température d’ébullition. Et, lorsque les conditions dépassent enfin sa capacité de résistance, il entre dans une forme de cocon indestructible et peut attendre ainsi que son environnement se rééquilibre pendant plus de dix ans. Ce bouclier métabolique, appelé cryptobiose, fait de lui l’organisme le plus résilient du monde. C’est par lui que la vie retrouverait peut-être son chemin, si une catastrophe la balayait de la surface de la Terre.

Ce petit animal surprenant a donc percé le secret de la longévité dans un monde fortement instable. Le tardigrade, par un remarquable processus d’évolution, a appris à survivre en l’absence de tout ce dont il a pourtant besoin. Il a aussi réussi à s’adapter à tous les environnements, en épousant parfaitement les irrégularités et les imperfections de son écosystème, en les faisant siennes au lieu de les combattre. Le tardigrade, qui ne se parachute pas totalement par hasard dans cette tribune, éclaire un peu plus la thématique de la résilience et nous livre cinq leçons biomimétiques.

Leçon n°1 : Ne plus dépendre du produit. Une entreprise qui parvient à remplacer une offre de produits par une offre de services, ou au moins à diminuer la part du produit dans une offre combinée, réduit sa dépendance. Commercialiser la jouissance d’un objet, plutôt que sa possession, permet de réduire le besoin de production. C’est le mécanisme de la location, qui met en commun un nombre limité de vélos ou de voitures, par exemple, à disposition d’une infinité de clients. Satisfaire plus de clients avec moins d’objets est un moyen efficace et intelligent de limiter sa dépendance au financement, sans dégrader sa marge opérationnelle. Et c’est d’ailleurs l’une des forces de l’économie collaborative ou du modèle du Software as a Service (SaaS).

Leçon n°2 : Externaliser tout ce qui peut l’être (soit à peu près tout). L’immobilisation, ce mal nécessaire, sclérose l’entreprise. Chaque fois qu’elle achète une machine ou des locaux avec son argent et celui de ses investisseurs, elle ampute sa capacité à investir de nouveau et accroît son exposition en cas de changement brusque des conditions dans lesquelles elle évolue. Et très bientôt, l’impression 3D qui ouvre déjà à la prosommation, permettra de se délester d’une partie de la fabrication, de la logistique, du transport et de l’ensemble des actifs afférents.

Leçon n°3 : Développer un capital humain polyvalent. Plus vos ressources sont polyvalentes, plus elles sont employables. C’est pour cela que la polyvalence est bien souvent valorisée dans les accords collectifs des entreprises. Dans un monde moins certain, où chaque décision est une prise de risque, un capital humain tout-terrain permet de rééquilibrer plus facilement les activités en cas de coup dur.

Leçon n°4 : Réduire le temps de cycle structure. C’est le temps qu’il faut à une organisation pour se replier en temps de crise, puis se redéployer au sortir de celle-ci. Il existe trois inducteurs de temps de cycle : la profondeur de l’organisation, sa complexité, et l’intensité des mécanismes d’emprise. Plus l’organisation compte de niveaux hiérarchiques et de chefs, plus elle consommera d’énergie pour changer. Lorsqu’une organisation ajoute à ses liens hiérarchiques des relations de subordination fonctionnelles ou géographiques, elle perd en lisibilité et demande davantage d’efforts d’analyse pour évoluer sans régression. Enfin, le niveau d’emprise se quantifie par le nombre d’indicateurs de suivi qui conditionnent les opérationnels, la quantité de documentation à remettre à jour au moindre changement, et à l’attachement des collaborateurs à leurs titres et à leurs fonctions. Une entreprise qui combat ces phénomènes améliore son élasticité. Et si, en plus, elle est agile, elle sortira après-crise mieux positionnée qu’avant le choc.

Leçon n°5 : Préserver l’intégrité de l’entreprise. Le pouvoir de nuisance de nouveaux acteurs non étatiques, tels que Anonymous, s’ajoute désormais à une prise de conscience généralisée des dangers de l’activité humaine pour l’environnement, et la survie de notre espèce. L’entreprise est maintenant cernée : elle doit répondre à un cahier des charges plus strict en matière de durabilité de son activité et peut de moins en moins s’abriter des retombées de ses manquements. L’intégrité devient elle-même un critère de durabilité et donc de résilience.

Ces enseignements sont davantage une discipline, une hygiène d’entreprise qu’un plan stratégique triennal bien détourré. Pour autant, la résilience est bien au cœur des problématiques de la plupart des entreprises, même si les dirigeants n’en ont pas toujours conscience. Il leur faut néanmoins lancer ces réflexions dès aujourd’hui. Et pourquoi pas en s’inspirant du tardigrade ou d’autres prouesses du vivant ?

Illustration : Cercles dans un cercle | J. Kandinsky | Philadelphia Museum of Art

Changer !

« Changement ».

Derrière ces quelques lettres se cachent la promesse d’un renouveau propice à l’activité, un projet d’ampleur et probablement de l’anxiété pour vos équipes. Thématique en vogue dans la littérature managériale, la gestion du changement reste pourtant le parent pauvre du projet d’organisation. D’abord parce qu’il est le moins déterministe des mécanismes à l’œuvre dans un projet : il n’existe ni méthode prête à l’emploi, ni planning-type pour ancrer efficacement de nouvelles pratiques dans une société. Davantage encore que la phase de construction d’une cible d’organisation, la façon de préparer la bascule vers de nouveaux modes de travail doit prendre en compte la profondeur des changements, le rapport de force des acteurs en place et bien sûr le passif avec les organisations syndicales. Si l’on y ajoute les temps forts de l’activité, les contraintes réglementaires et la multiplicité des parties-prenantes, « changer » devient un véritable programme à l’intérieur du programme. Et le sociologue Alain Touraine de nous mettre en garde : « le changement du monde n’est pas seulement création, progrès, il est d’abord et toujours décomposition, crise ». Changer c’est accepter de se déstructurer – temporairement. Mais que cette entrée en matière ne nous décourage pas pour autant ! Car il est tout à fait possible de réussir une bascule sainement. Voici six bonnes pratiques autour desquelles construire votre démarche.

Circonscrire

Le changement, c’est avant tout un effort. Avant et pendant la bascule et jusqu’à plusieurs mois après. Cet effort ne peut pas s’opérer sans l’implication d’acteurs locaux qui relaieront les messages et serviront de point d’entrée sur le terrain. Mais bien au delà de leur force de démultiplication, des relais engagés en prise directe avec les équipes opérationnelles rendent la démarche crédible. Il est donc crucial de bien choisir les relais du changement et de s’assurer de leur embarquement.

Happer

Les relais ne se sentiront solidaires du changement que dans la mesure où ils participent aux réflexions et aux décisions. Les mobiliser et les responsabiliser suffisamment tôt dans le processus est clé pour garantir leur implication : confiez des lots complets du projet à quelques relais importants et faites-y participer les autres. Faire entrer le loup dans la bergerie peut parfois avoir du bon : mandater un acteur ostensiblement réfractaire peut participer à une stratégie de retournement de l’opinion.

Aiguiller

Les entretiens et ateliers de travail visant à comprendre dans le détail ce qu’il faut faire évoluer se veulent souvent riches. Il va sans dire qu’une condition de succès de l’opération est de valoriser ce qu’il en ressort. Pour autant, la conduite du changement reste une course contre la montre, que l’on ne peut gagner qu’en étant focalisé. Beaucoup d’énergies sont mises en œuvre qu’il faut canaliser, en distinguant dans la profusion ce qui s’apparente à de l’irritant de ce qui relève du dysfonctionnement, puis en priorisant l’effort.

Nourrir

Le déploiement est aussi une tentative de conversion des équipes aux nouvelles pratiques. Vos équipes ne se satisferont pas d’un discours travaillé jusque dans le traitement des objections. Vos collaborateurs hocheront peut-être la tête en signe d’approbation, mais reviendront à leurs habitudes de travail à la moindre difficulté – et il y en aura. Il faut démontrer sur le terrain, sans se contenter de faire faire, ni chercher à faire pour mais en faisant avec. Le changement prend ainsi la forme d’un programme d’accompagnement et de montée des opérationnels en compétence. C’est un effort que beaucoup de managers sous-estiment.

Guider

Aussi fine soit-elle, la cible imaginée ne peut prendre tous les cas de figure en considération. Il faudra vous faire une raison : la maquette powerpoint d’une organisation n’est jamais bonne du premier coup. La progression dans le déploiement de nouveaux modes de fonctionnement révèle ainsi les « trous dans la raquette » : des difficultés imprévues et parfois même quelques incohérences. Le dispositif d’accompagnement sur le terrain doit être en mesure de réagir en dosant savamment les modifications à apporter à la cible. Ne pas traiter une difficulté peut créer un irritant majeur qui condamne l’adoption d’une nouvelle façon de travailler ou d’un outil, il faut parfois accepter de dégrader la vision de départ.

Entretenir

Mais le plus dur reste à faire. Pour institutionnaliser le changement, il faut maintenir l’effort par le biais du middle management. Pour qu’il prenne au sein des équipes, un travail de longue haleine indispensable attend vos encadrants : contrôler en permanence la bonne application des règles définies, les rappeler sans relâche, tenir bon face aux éléments récalcitrants et prendre des mesures coercitives autant que nécessaire. Un travail de fond qui dure de 12 à 18 mois.

Ces quelques éléments ne constituent pas une démarche en l’état. Celle-ci est à construire en repartant de la cible et les moyens à mettre en œuvre sont à instancier au contexte. Cependant ces six pratiques-clés du changement sont incontournables pour en garantir le succès sur le long terme. Changer n’est pas une entreprise facile, mais une opération périlleuse. Aussi le résultat attendu doit-il valoir l’effort qu’il faudra consentir à fournir.

Illustration : Nu descendant un escalier n°2 | M. Duchamp | Philadelphia Museum of Art

Davy Rey – Mars 2015

L’Entreprise Fantôme

« Des hommes, des chariots et des machines qui bossent ! »

C’est la réponse que j’obtiens généralement lorsque je demande à mes interlocuteurs de faire un tour sur eux-mêmes, au beau milieu de leur atelier et d’opérateurs circonspects, et de décrire ce qu’ils voient. En réalité, leur fais-je remarquer, la plupart de ces hommes, de ces chariots et de ces machines qui « bossent » est masquée par des palettes ou des caisses pleines de produits. On les remarque moins parce que l’agitation qui règne dans une usine contraste avec leur immobilité : c’est l’effet « meuble ». Les opérateurs ont beau s’affairer en permanence, la plupart du temps, les produits dorment.

La fabrique d’anti-valeur

En réalité, seul un tiers de la structure d’une entreprise s’attelle réellement à créer de la valeur. Ce chiffre peut paraître surprenant. Pour vous en convaincre, trois prérequis : le premier est d’accepter de voir les choses différemment, le second est un lot de production – ou un document dans le cas d’un processus administratif – et le troisième est un chronomètre. A suivre ce lot du début à la fin de sa fabrication, comme on suivrait un colis sur internet, vous vous apercevrez certainement qu’il passe le plus clair de son temps à… ne rien faire. Il patiente : en stock, dans une file d’attente sur un poste ou en transit dans un véhicule. Au final et dans le meilleur des cas, un lot se voit ajouter de la valeur un tiers de son temps.

Emploi du temps d'un lot de fabrication en tannerie
Exemple : emploi du temps d’un lot de fabrication en tannerie

Et cela ne se distingue pas dans les indicateurs classiques de la productivité tels que le taux de service ou le taux de rendement synthétique (TRS). Ce phénomène, qui alourdit malicieusement les coûts dans l’ombre des indicateurs de performance, se nomme l’Usine Fantôme. Et il prend tout son sens lorsqu’il est étendu à l’entreprise toute entière.

Les cinq cachettes de l’Entreprise Fantôme

Tous les auteurs de fantastique et les meilleurs médiums vous le confirmeront, les outils du monde visible ne sont plus efficaces lorsqu’il s’agit de traquer un spectre. Des traces disséminées dans toute l’entreprise permettent néanmoins de dévoiler la présence d’anti-valeur, dont s’alimente l’Entreprise Fantôme.

  1. L’entropie générée par la productivité : les gains certains issus des démarches d’amélioration de la productivité sont directement observables dans le monde visible. Mais au-delà d’un certain seuil, la spécialisation et l’automatisation du travail s’accompagnent de contreparties : transfert de la charge directe de production vers la charge indirecte de maintenance plus coûteuse, perturbation de la production et rigidités (voir mon article L’automatisation juste nécessaire). Il en va de même pour le pilotage de la performance qui transforme des initiatives d’actions en systèmes d’analyse complexes, coûteux, jamais très fiables et inexploitables. C’est souvent le cas des entreprises qui se lancent dans un suivi fin du TRS et de ses causes de perte.
  2. L’inflation naturelle des services indirects. La charge de départements tels que la qualité ou les ressources humaines n’est pas directement proportionnelle au volume d’activité. Ambition, guerres de territoire, volonté de bien faire et excès de zèle induisent de la charge supplémentaire dans les services supports et administratifs. Cette inflation a des implications jusque dans les strates managériales et se combat lors des remaniements de l’organisation.
  3. Le temps travaillé sans valeur ajoutée : il s’agit des mauvaises priorisations, du temps passé sur des dossiers qui n’aboutiront jamais et des délais d’attente évoqués plus haut. Tous amplifient la structure et nécessitent d’arbitrer ou de provisionner du risque, donc de mobiliser des moyens supplémentaires.
  4. Les immobilisations financières : chaque bâtiment, chaque machine et tout autre actif immobilisé se financent sur les fonds de l’entreprise ou par de l’emprunt. Dans tous les cas, un investissement dans le présent représente une ponction de la capacité à investir dans le futur et un risque d’obsolescence. Que faire de cette usine flambant neuve si le marché qui était sensé la rentabiliser s’écroule ?
  5. L’instabilité de l’activité : la structure étant le moteur du flux de valeur – la richesse créée à partir des ventes – elle se construit autour de lui. Pour vendre des véhicules, on bâtit des usines automobiles, dont l’outillage est relativement spécialisé. Si le flux s’accentue, à partir d’un certain niveau, il faut investir, si les ventes baissent au profit d’un autre modèle ou d’une autre catégorie, il faudra peut-être investir dans de nouvelles capacités et ainsi de suite. Si la structure n’est pas assez agile, elle grossit irrémédiablement.

Entreprise fantôme

Un mal nécessaire qu’il est possible de soulager

Il ne s’agit pas tant de se transformer en chasseur de fantômes que de prendre conscience de l’existence de cette autre dimension de l’organisation et d’en comprendre les mécanismes.  Au lieu de tenter de débusquer l’Entreprise Fantôme en tordant leurs indicateurs, nos entreprises doivent prendre la mesure de ce que les décisions d’organisation peuvent avoir comme implications moins immédiates pour leurs charges fixes. En s’appuyant sur les cinq sources détaillées dans cet article, peut-être accepteront-elles, par exemple, que l’amélioration des processus peut s’effectuer en l’absence d’indicateurs.

Ce modèle, couplé à des conditions plus difficiles dans les années à venir qui ajoutent au risque d’inflation de l’Entreprise Fantôme, milite également pour faire évoluer processus et organisation vers davantage d’agilité et de résilience (voir mon article Survivre à 2030, l’entreprise agile et résiliente).

Illustration : Le Parlement, Effet de Brouillard | C. Monet | Museum of Fine Arts, St Petersburg, Florida

Davy Rey – Janvier 2015

Valeur et vitesse : mesurez l’agilité de votre organisation

Un an. C’est le temps qu’il aura fallu pour mettre au point et produire ces cinquante mille fours encastrables nouvelle génération. D’ordinaire, il faut dix-huit mois pour concevoir, développer, industrialiser et produire un nouvel équipement. C’est au prix d’une énergie dépensée sans réserve, d’une volonté de fer et de nombreuses nuits sans sommeil que l’exploit a pu être accompli.

Pourtant, les premières ventes sont très mauvaises, la nouvelle génération est un flop, le consommateur ne s’y retrouve pas et passe complètement à côté des formidables atouts de cette nouvelle gamme. Trop tard : les fours sont déjà en rayons, les fournisseurs payés. Au mieux, on envisage de renouveler l’exploit pour remplacer le produit dès l’année prochaine. L’équipe, désabusée et très affaiblie, sera difficile à remobiliser. Quoiqu’il advienne, l’entreprise est condamnée à une année de revenus en berne sur ce segment. Une impression de déjà-vu ?

L’agilité, c’est la capacité d’une entreprise à s’adapter aux évolutions de la demande, à moindre coût et afin de générer un maximum de valeur. Car c’est bien le but de l’entreprise que de générer de la richesse et d’en tirer du bénéfice. Mais avant de lancer des chantiers tous azimuts, il faut déjà être clair sur la situation de départ. C’est le but de cet article : évaluer l’agilité de votre organisation au travers de cinq critères mesurables.

Critère n°1 : Valeur ajoutée

Critère n°2 : Vivier d’idées

Critère n°3 : Time to market

Critère n°4 : Réactivité

Critère n°5 : Lead time

La valeur : ce que génère votre activité

Si certains produits sont pérennes et d’autres non, rares sont ceux qui accèdent au panthéon des produits permanents. La plupart des produits se contentent d’être, comme nous autres mortels, voués à disparaître. La durée de vie commerciale d’un article est une grandeur clé de l’activité pour deux raisons. D’abord parce que c’est la période exacte sur laquelle l’entreprise va pouvoir générer du chiffre d’affaire ; ensuite parce qu’elle tend à se comprimer, comme pour compliquer encore les choses (voir mon article La productivité n’est plus un pari d’avenir). Il est donc crucial d’extraire un maximum de richesse de la vente d’un produit sur toute sa durée de vie, avant que le contexte ou le positionnement de l’entreprise ne change.

Or cette richesse se mesure par la valeur ajoutée de l’activité : c’est le produit des ventes auquel sont retranchées les consommations intermédiaires, comme les matières, les composants ou l’énergie. Elle met donc de côté la partie fixe, la structure, qui n’influe pas directement sur l’agilité, mais à laquelle on s’intéressera pour évaluer la résilience de votre activité (article à venir).

Critère n°1 : Valeur ajoutée

Ce critère s’optimise au moment de la création et du développement du produit. Dès lors, deux possibilités : soit on réduit les consommations en négociant les composants ou en rabotant la matière, soit on augmente les ventes. Ou, encore plus efficace, on augmente le ratio valeur perçue / dépenses par le biais d’une action de Création de valeur.

Mais, pour mettre le moteur de la fabrique-à-richesse en marche, il faut également un combustible. La phase de Création, que l’on retrouve sous diverses étiquettes – Recherche, Innovation, Idéation, Conception – alimente la chaîne de valeur en concepts. Ce sont des idées suffisamment matures pour être développées et donner naissance à de nouveaux produits. Pour être en mesure de renouveler l’offre lorsque le marché l’impose, il est crucial de vous assurer que vous entretenez un stock d’idées suffisant.

Critère n°2 : Vivier d’idées

La vitesse de votre chaîne de valeur

Mesurer l'agilité d'une chaîne de valeur
Mesurer la vitesse d’une chaîne de valeur

La vitesse d’une entreprise peut se décomposer en trois longueurs. Le time to market est le temps qu’il lui faut pour rénover un produit existant ou en introduire un nouveau. On le calcule généralement du brief marketing à la livraison des quantités de lancement dans les marchés. Le principal ennemi du processus que mesure le time to market est l’inertie et le retour en arrière. Une organisation doit être capable de décider, et les managers de prendre des risques maîtrisés.

Critère n°3 : Time to market

La réactivité est la vitesse à laquelle le signal remonte et déclenche le réalignement du dispositif productif, avec le moins de déperdition possible. Le signal est de nature et de source différentes : il s’agit des ventes réelles qui peuvent infléchir le plan de production si tout ne se passe pas comme prévu, d’études de marché ou d’enquêtes de consommation. Mais il s’agit également de signaux qu’il faut aller sonder à l’extérieur de l’entreprise, tels que l’introduction de nouveaux produits chez la concurrence, une campagne de promotion d’un distributeur ou la maturité d’une nouvelle technologie. Ou bien encore des signaux faibles tels que la météo, un événement sportif ou un changement de législation.

La mesure de la réactivité n’est pas simple : il faut arriver à mesurer le délai entre l’émission du signal et sa capture. Par exemple, il se passera jusqu’à six mois entre l’émergence d’un nouveau style de vie et l’analyse de son impact sur l’activité d’un couturier, si la veille repose sur un rapport édité semestriellement. De même, les données de vente, bien que souvent disponibles dans les systèmes, ne sont pas pour autant analysées en temps réel. On le fait « régulièrement », et c’est la durée qui se cache derrière ce « régulièrement » qu’il faut mesurer. Ainsi, si le management se réunit une fois tous les trois mois pour statuer sur les prévisions de vente et de production, le signal patientera autant avant d’enclencher le lancement d’un nouveau produit, par exemple. Enfin, et c’est encore plus complexe à quantifier, un signal se dénature avec le nombre de retraitements : plus il rencontre d’intermédiaires sur sa route, plus la déperdition d’information est grande. C’est l’effet « boule de neige » (voir mon article La supply chain (réellement) agile).

Puis il reste à adapter la supply chain en conséquence. Bien sûr, la réponse à apporter dépend de la nature du signal. Ce temps d’ajustement doit être pris en compte dans le délai de réaction, qu’il s’agisse d’une simple reventilation des quantités du plan de distribution ou du montage d’une usine supplémentaire pour soutenir la croissance des volumes.

Posez la question de la réactivité à vos équipes : si la réponse est « on s’adapte en temps réel », inquiétez-vous. Car c’est le signe qu’il n’y a en réalité aucun dispositif en place ou (pire) que l’on passe son temps à désorganiser la supply chain.

Critère n°4 : Réactivité

Le lead time, cinquième et dernier critère, est le temps que prend un lot de production pour traverser toute la chaîne de valeur. Comme dans ces reportages où l’on dote les animaux de puces GPS sous-cutanées pour observer leurs comportements, il s’agit de suivre chacun des faits et gestes d’un lot de production. Tout compte : les temps de fabrication ou de transformation durant lesquels on ajoute de la valeur au produit, les reprises pour défaut, les temps d’attente en stock, les délais de transport et la manutention.

Critère n°5 : Lead time

L’agilité de votre activité se caractérise donc par un débit de valeur générée à partir de concepts, qui sont délivrés sous forme de produits sur les marchés puis réassortis à une certaine vitesse. Évidemment, ces critères sont à moduler en fonction des particularités de votre organisation. Nous réalisons cette étude généralement en deux semaines et elle est indispensable pour identifier les chantiers prioritaires d’accroissement de vitesse et de valeur.

Davy Rey – Décembre 2014

Illustration : Souplesse | L. Soutter | Musée cantonal des Beaux-Arts de Lausanne

Manager comme… « Hannibal » Smith

Le Colonel John « Hannibal » Smith est le patron charismatique de l’Agence tous risques, un commando formé de 3 vétérans de la guerre du Vietnam. Accusés à tort à leur retour aux États-Unis, ils œuvrent dans la clandestinité au service des faibles et des innocents. La série relate les tribulations de cette équipe de mercenaires, aux compétences complémentaires et à l’humour décapant.

Chaque membre est expert dans un domaine bien précis, mais Hannibal encadre surtout des collaborateurs aux singularités très prononcées : elles sont d’ailleurs le moteur du comique de situation. Barracuda est l’homme fort mais aussi l’élément colérique. Sa colère, il la dirige sur Looping, le plus expansif du groupe, instable à ce point qu’il faut le sortir de l’hôpital psychiatrique à chaque épisode : un effort auquel Hannibal doit consentir car il a besoin des compétences de ce pilote hors pair. Futé agît lui en véritable second et c’est, de tous, le meilleur élève… dès lors qu’il ne craque pas pour la guest-star de l’épisode.

Alors, comment Hannibal réussit-il cinq saisons de missions périlleuses en gardant intacts une équipe aussi hétéroclite et son sens de la répartie ?

Le Chef d’équipe terrain par excellence

Avant d’énumérer les nombreuses qualités du Colonel, reconnaissons tout de même qu’il bénéficie d’une conjoncture propice. En effet, les personnages sont soudés dans l’adversité : ils ont tissé des liens fraternels en combattant dans le même camp au Vietnam, sont recherchés ensemble par l’armée américaine et poursuivis régulièrement par toutes sortes d’antagonistes. L’histoire les a poussés à développer un esprit de corps en réaction à des pressions extérieures fortes. Bergson, qui n’est pas un amateur notoire de la série, confirme tout de même que « la cohésion sociale est due en grande partie à la nécessité pour une société de se défendre contre d’autres ». L’Agence tous risques est une équipe stable qui fonctionne donc efficacement.

Aussi fertile soit le terreau, un superviseur auto-proclamé ou parachuté ne tiendrait pas deux heures avec des militaires aussi bourrus. Hannibal est un leader crédible, parce qu’il a gagné sa légitimité. Avant tout, il est du sérail : s’il a atteint le grade de Colonel, c’est en faisant ses classes et en gagnant ses galons sur le théâtre des opérations. D’ailleurs, il accompagne toujours ses troupes sur le terrain et prend part aux scènes d’action. Il a lui-même sa spécialité, le déguisement et l’infiltration, donc un accès privilégié à l’information. Il est aguerri et respecté par ses collaborateurs.

Colonel déchu, il entretient mordicus sa posture en assumant les responsabilités qui s’imposent. Véritable guichet d’accueil, il établit toujours le premier contact avec le client – la veuve ou l’orphelin à secourir – et conserve l’exclusivité sur toute forme de négociation. Dans une organisation plus large, Hannibal serait le raccord parfait entre une hiérarchie donneuse d’ordre et une force productive que la structure et les horaires décalés auraient éloignées l’une de l’autre. Car un bon superviseur est un émissaire intransigeant de la Direction, qui relaie avec fermeté les messages de celle-ci sur le terrain, et sait défendre ses équipes lorsque la situation le requiert.

Même si l’on n’assiste à aucun recadrage formel du Colonel sur ses subalternes, son autorité naturelle fait de lui le seul à avoir l’écoute de ses éléments au tempérament bien trempé. Il a le sens des situations et sait prendre des décisions difficiles lorsque celles-ci s’imposent. L’incertitude sur l’issue des missions ne lui fait pas peur et il n’hésite pas à placer ses collaborateurs en situation de danger. Danger mesuré néanmoins, car il a le sens de la maîtrise du risque : lors du premier contact avec le client, il ne se dévoile jamais avant d’avoir jaugé son interlocuteur.

Opérationnel accompli, Hannibal est aussi un fin tacticien, à l’aise sur le papier comme dans l’imprévu. Soyons honnêtes : les fameux « plans sans accroc » dont il raffole ne se déroulent jamais vraiment comme prévu. En revanche, il ne démarre les hostilités qu’après avoir testé son adversaire dans un affrontement préliminaire, pour mesurer le rapport des forces. Ce pauvre Barracuda, qui supporte mal le transport aérien, est la première victime de la subtilité du Colonel et ne compte plus les traces de somnifère injecté à son insu.

La limite du « modèle Hannibal » : la crise managériale…

Légitime, inflexible et courageux, Hannibal a bien l’étoffe du Chef terrain… pour une équipe commando. Ce profil est intéressant notamment dans la maintenance ou pour superviser des spécialistes techniques, que leurs qualifications ont enfermés dans des rôles-clés.

Mais à bien regarder, il mène ses troupes au travers d’épisodes construits selon les mêmes schémas, sans jamais vraiment remettre en cause le rôle des uns et des autres au sein de l’équipe. Être poursuivi par la Terre entière n’est pas non plus une excuse pour ne pas développer ses collaborateurs ! Si Hannibal venait à prendre la tête d’une équipe de production, il devrait composer avec un inévitable renouvellement des effectifs et des fluctuations en production qui lui imposeraient de changer fréquemment de configuration.

De ce point de vue, la « méthode Hannibal » est finalement assez statique et n’offre aucune « promesse ». Plus encore que les nombreux projectiles qui fusent dans les scènes d’action, un collaborateur aspire à sa propre trajectoire au sein de l’entreprise. Obtenir le meilleur de lui-même nécessite de donner du sens et de la perspective à sa carrière, de valoriser sa progression en somme. Un collaborateur emprisonné dans son rôle sans espoir d’évolution exprimera son mal-être plus ou moins distinctement.

Si cet appel devient collectif et qu’il n’est pas entendu – et il est inaudible dans le registre d’Hannibal – il peut enfler au point du conflit social. Il s’observera au travers d’actions épidermiques, souvent mal coordonnées, qui voileront dans un premier temps un malaise devenu social, mais qui conduiront inexorablement à la crise.

Voilà donc un modèle de gestion du temps réel sur le terrain, qu’il faut compléter par davantage d’anticipation, en planifiant convenablement les compétences de ses équipes.

Davy Rey – Novembre 2014

Illustration : Travailleurs rentrant chez eux | E. Munch | Munch Museet Oslo

Survivre à 2030, l’entreprise agile et résiliente

En quelques mots…

2030 est annonciatrice de changements majeurs. Ils bouleverseront à la fois les conditions dans lesquelles les entreprises évoluent et les moyens que celles-ci auront à disposition pour se développer dans cette conjoncture dégradée.

La demande va continuer de perdre de sa prévisibilité et les ressources pour la satisfaire seront plus rares ou moins accessibles. Les taux d’intérêt devraient augmenter très sensiblement et donc la dépendance au capital sera plus forte. Mais 2030 sera aussi le rendez-vous de chocs politiques, économiques et naturels plus nombreux et toujours plus destructeurs pour les entreprises.

Dans le même temps, le développement de l’internet des objets, de la mobilité et de l’impression 3D va permettre de déployer une véritable infrastructure sur laquelle les entreprises s’appuieront pour s’adapter à ce nouvel environnement plus instable. Des données plus précises permettront d’individualiser l’offre proposée à des consommateurs plus accessibles, jusque dans les régions les plus reculées de la planète. La chaîne de valeur complète se verra profondément transformée : des forces de vente plus efficaces, des rendements plus élevés en production, une logistique réduite aux derniers kilomètres et des infrastructures SI considérablement allégées.

Au croisement des évolutions majeures et de cette infrastructure nouvelle, le modèle de l’entreprise agile et résiliente dominera celui de l’entreprise productive. L’entreprise agile associe une démarche d’innovation et de création de valeur à une rapidité de développement et d’approvisionnement des produits. L’entreprise résiliente externalise à la fois son capital matériel et immatériel et se replie sur un capital humain revalorisé. Ce dispositif dual lui permet de se reconfigurer très rapidement, lorsque des sources de valeur affleurent ou se tarissent et pour absorber les chocs.


Les responsables marketing du monde entier peuvent dire merci à Nassim Nicholas Taleb. Avec son livre Le Cygne noir (1), cet auteur leur a livré un formidable bouc émissaire pour incarner ces aléas majeurs qui passent immanquablement au travers de toutes les analyses, pour infliger aux entreprises de sévères dommages. Ainsi, les projections marketing ne sont plus qu’une orientation, de laquelle il faudra désormais savoir dévier, tant il est probable qu’un évènement très peu probable (!) survienne.

Un cygne noir parmi les cygnes blancs : aux opérations de se tenir prêtes !

Des chocs de plus en plus fréquents et intenses

N’en déplaise aux plus optimistes d’entre nous, toutes les études prospectives convergent vers une dégradation des conditions dans lesquelles nos entreprises vont évoluer d’ici 10 à 15 ans.

Davantage d’incertitude. La profusion de l’offre rend déjà la demande très volatile (2), c’est-à-dire que le choix des consommateurs devient de plus en plus difficile à cerner et à anticiper, avec des cycles de consommation qui raccourcissent. La demande se caractérise désormais par son exigence, que l’intensification de la concurrence, le progrès technique et l’innovation ont rendue possible.

Une dépendance accrue au capital. Les marges opérationnelles vont fondre, avec des ressources toujours plus rares ou difficiles d’accès, mais aussi et surtout une rehausse probable des taux d’intérêt, qui viendraient flirter avec les plus hauts d’après guerre (3). A ce coût exorbitant du capital, s’ajoutera vraisemblablement la quasi-gratuité des biens de consommation, à l’image de la licence unique dans le multimédia aujourd’hui (4).

Des cygnes noirs plus nombreux et plus agressifs. Le monde devient multipolaire et la puissance américaine perd son hégémonie. Les États-Unis imaginent le monde de 2030 très instable politiquement et davantage enclin à la crise économique (5). Parmi les projections du National Intelligence Council, l’un des scénarios des plus plausibles voit la recrudescence des conflits inter-états provoquer la fin de la mondialisation. Un autre, plus optimiste mais tout aussi impactant pour les entreprises, est celui du transfert progressif du pouvoir des états vers des acteurs non étatiques et dispersés : les institutions, les ONG, les régions et bien sûr les grands groupes.

Les taux de change devraient continuer à fluctuer et pèseront davantage sur les politiques de délocalisation, au profit d’une production plus locale. Par ailleurs, le réchauffement climatique s’installe et les compagnies d’assurance enregistrent des catastrophes naturelles de plus en plus nombreuses, à raison de 3% d’augmentation par an depuis 1980, et aux conséquences de plus en plus lourdes (2).

Naviguer sera donc plus difficile qu’aujourd’hui. D’autant que les difficultés attiseront la conscience publique, qui s’ajoutera aux périls des grands groupes, ces coupables désignés de la dégradation présumée de la condition humaine.

Ces innovations qui vont changer la donne

Heureusement, ce tableau est bien plus sombre que ce que le futur laisse réellement entrevoir, pour qui conçoit que l’homme exerce une emprise suffisante sur son avenir pour l’infléchir. Car la simple observation des possibles déclenche une prise de conscience collective et motive le progrès technique et social, autrement dit, l’innovation. C’est le principe d’indétermination d’Heisenberg appliqué à la prospective économique.

Et les révolutions à venir sont nombreuses. Elles sont intimement liées aux mutations socio-économiques décrites précédemment. Sans rappeler ces évolutions majeures de façon exhaustive, succombons tout de même au plaisir de survoler celles qui offriront un véritable tremplin aux entreprises de demain. Elles sont au nombre de trois.

L’internet des objets

Icone IoTCette technologie, déjà en cours d’adoption, est au confluent des systèmes intelligents, de la connectivité et du big data.

Révolution en marche, la connectivité envahit progressivement tous nos appareils et les objets connectés sont à ce jour deux fois plus nombreux sur Terre que les êtres humains (6). Les capteurs embarqués dans ces objets ou ces systèmes, reliés à internet et qui savent communiquer entre eux, permettront de piloter bien plus finement les flux d’information et de matière.

D’abord, en recueillant des données plus précises sur la consommation. Les entreprises seront ainsi en mesure de mieux cerner les habitudes et les profils des consommateurs et pourront, dès lors, proposer des offres personnalisées mieux ciblées. Dans un futur où la demande sera toujours plus exigeante, l’internet des objets pourrait bien constituer une base matérielle propice à la collaboration entre entreprises. Avec elle, le croisement des données recueillies avec celles d’autres objets connectés permettra d’augmenter la proposition de valeur faite au client en s’intégrant davantage dans son univers. D’autre part, cette infrastructure, renforcée par la mobilité, permettra certainement le développement d’une économie davantage servicielle qu’industrielle (7). Une aubaine dans un avenir où les ressources seront plus rares et moins accessibles.

En parallèle, l’internet des objets permettra aux entreprises de piloter leurs stocks encore plus finement, en poussant plus loin le traçage des colis, palettes et containers. Avec l’apparition des drones, des véhicules autonomes et semi-autonomes, plus de deux accidents de trajet sur trois pourront être évités (8). Des milliers de vies épargnées et un trafic infiniment plus fluide.

Cependant, la profusion de ces capteurs et des informations émises rend caduques nos outils actuels d’analyse de données. Pour ceux d’entre nous qui rechignent déjà à passer sur Access quand les données débordent des tableaux Excel, il nous faudra apprivoiser de nouvelles méthodes et de nouveaux outils, rassemblés au sein d’une discipline naissante : le big data. Hormis la puissance des calculateurs, c’est la manipulation de ces billions de signaux qu’il s’agira de maîtriser. Car le big data nous permettra à la fois d’interpréter des tendances de haut niveau pour mieux lutter contre la volatilité de la demande, et de réaliser simultanément des millions d’actions très individualisées avec une précision chirurgicale.

La mobilité

Icone MobilitéAvec deux milliards d’utilisateurs dès 2015 (9), les smartphones et les tablettes représentent déjà le sésame du tout / partout / tout de suite. Les capacités des réseaux et technologies sans fil, en constante évolution, permettront bientôt de fournir à toute la planète un accès illimité et ubiquitaire à internet… et aux entreprises d’atteindre quatre ou cinq fois plus de consommateurs. Bien sûr, internet est comme un grille-pain : il ne sert à rien sans électricité. Les capacités nouvelles de stockage de l’énergie permettront d’alimenter les régions les plus reculées du monde et de fiabiliser les réseaux électriques.

Parallèlement, McKinsey estime que les entreprises bénéficieront d’un gain de productivité de 5 à 30% sur leurs collaborateurs les plus connectés tels que les commerciaux et les agents de service (8).

Conjointement à ce développement, le cloud computing continuera de délester les infrastructures des entreprises d’applicatifs métiers gourmands. La souplesse du pay-as-you-go – la facturation à la minute – continuera de se substituer à l’obligation d’acheter des logiciels et licences prohibitifs et de souscrire à des contrats de maintenance sans fin. Et ce sera de circonstance, car le coût du capital obligera la plupart des entreprises à ralentir leurs investissements.

L’impression 3D

Icone Impression 3DEn arrière-plan des autres ruptures technologiques – elle est, par exemple, absente du rapport de la Commission Innovation 2030 (10) – c’est pourtant le moteur de la troisième révolution industrielle. Déjà largement employée pour le prototypage rapide, elle promet de transformer toute la chaîne de valeur d’ici 15 à 20 ans.

La plupart des techniques industrielles procèdent par enlèvement de matière, c’est-à-dire que l’on part d’une forme simple, un cylindre métallique par exemple, et que la pièce est obtenue en creusant dans celle-ci. Une série d’étapes qui s’enchainent et débouchent sur une nouvelle suite d’opérations pour arrondir les angles, lisser, peindre et assembler les pièces les unes avec les autres. A chaque étape, le surplus de matière retiré, la « chute », est perdu ou recyclé dans le meilleur des cas.

Technologie dite « additive », l’imprimante 3D dépose quant à elle la quantité nécessaire et suffisante de matière, comme une imprimante traditionnelle dépose un volume précis d’encre sur une feuille. Certaines technologies sont même capables d’imprimer directement des mécanismes, c’est-à-dire des assemblages fonctionnels de plusieurs pièces, venant ainsi supprimer toutes ou partie des opérations de finition. Moins de chute et moins d’opérations : les gains sont immédiats sur les rendements.

Mais c’est sur la chaîne d’approvisionnement que l’impression pourrait bien avoir le plus d’impact à moyen terme. En effet, une grande partie des biens de consommation pourra être imprimée en local à la commande, c’est-à-dire à quelques mètres ou kilomètres du consommateur. Finis les transits maritimes de plusieurs semaines, car les économies d’échelle et sur la main d’œuvre ne justifieront plus les coûts logistiques. Voilà qui règle, au passage, le problème de la volatilité des taux de change.

A l’achat d’un article, deux possibilités coexisteront pour le consommateur. Il pourra imprimer lui-même le produit si celui-ci est aussi « simple » qu’un jouet ou qu’une paire de baskets. Et il pourra retirer un produit plus complexe dans le fab-lab le plus proche, un atelier avec des capacités d’impression et de production plus larges.

Enfin, des applications spécifiques génèreront des améliorations sectorielles. Le bioprinting pourrait bien révolutionner la médecine, en proposant aux malades des greffes de leurs propres tissus, sans prélèvement (11). L’impression 3D de produits alimentaires participera à nourrir les deux milliards d’humains supplémentaires qui peupleront notre planète d’ici 15 ans (12).

Malgré la conjoncture difficile pronostiquée pour 2030, les entreprises qui sauront les employer, disposeront d’armes redoutables pour se faire une place de choix dans une économie métamorphosée.

Un modèle économique émergent

Les conditions dans lesquelles les entreprises évolueront en 2030 auront suffisamment décliné pour faire émerger un nouveau paradigme. La productivité n’aura plus la même place dans un monde d’instantanéité profondément instable. Elle est déjà destructrice de valeur quand on la regarde de près (voir mon article La productivité n’est plus un pari d’avenir) et elle ne fera plus son office de paracétamol sur des actifs trop chers dans lesquels les entreprises ne sauront plus investir.

L’entreprise affûtée de 2030 placera l’agilité et la résilience au cœur de sa stratégie en s’appuyant sur cette nouvelle infrastructure qui point au carrefour de l’internet des objets, de la mobilité et de l’impression 3D.

L’entreprise agile

La finalité de toute entreprise est de dégager un maximum de richesse de ses activités. L’entreprise productive recherche de la stabilité pour réduire ses charges d’exploitation. Or cette stabilité va s’éroder dans les décennies à venir. A l’inverse, l’entreprise agile compte sur sa souplesse pour s’adapter aux évolutions de la demande, à moindre coût et dans la mesure où ce mouvement génère de la valeur. On n’enclenchera pas un changement de cap coûteux pour l’entreprise sur un marché en fort déclin, on tentera en revanche de coller au plus près des fluctuations de la demande sur un marché vivace, si l’entreprise a ses chances de succès.

La « valeur ajoutée », c’est le produit des ventes auquel sont retranchées les consommations intermédiaires, telles que la matière première et les composants achetés. Lorsqu’un article comble les envies du consommateur et suscite du désir, les ventes, et donc la valeur ajoutée, augmentent. A l’inverse, lorsque le client change brusquement de besoin, ou qu’il se lasse et se laisse tenter par d’autres produits, les ventes baissent et les dépenses d’exploitation augmentent avec les invendus : de la valeur est détruite pour l’entreprise. Ces cycles de consommation venant à raccourcir, changer rapidement devient une stratégie des plus efficaces.

Icone offreEn premier lieu, l’entreprise agile doit augmenter la valeur de son offre. Pour y arriver, elle associe à une démarche structurée d’innovation la maîtrise de la Création de valeur. Cette méthode consiste à doter un nouveau produit des attributs qui motiveront le plus l’acte d’achat, en optimisant les charges d’exploitation. Avec des ressources plus rares ou moins accessibles et face aux catastrophes climatiques, les consommateurs seront davantage soucieux de leur empreinte écologique. Ils s’attacheront au service rendu davantage qu’au produit lui-même, à condition bien sûr qu’ils s’y retrouvent financièrement.

La connectivité et la mobilité rendent déjà moins onéreux l’usage du produit que sa possession. A Paris, un cycliste occasionnel équipé d’un smartphone peut localiser un vélo disponible et faire le tour de la capitale pour 1,70 € au lieu des 150 ou 200€ qu’il aurait déboursés d’un coup pour acquérir une monture équivalente. La valeur de l’usage peut aussi être augmentée par la commercialisation de services périphériques : l’application Vélib’ pointe par exemple vers une boutique web ; on pourrait imaginer également qu’elle propose aux annonceurs des espaces publicitaires.

Icone IIDIcone modularitéLe deuxième enjeu de l’entreprise agile est d’introduire ses nouveaux produits sur les marchés plus rapidement que ses concurrents. Pour cela, elle construit une organisation et un processus de développement qui distinguent bien l’amont de l’aval : un pilotage souple pour l’exploration de nouveaux concepts et coercitif pour l’exécution du développement (voir mon article Peut-on structurer sans alourdir ?). La phase d’exécution est le principal gisement d’opportunités d’accélération et l’entreprise agile s’organise pour l’exploiter :

  • Elle développe ses produits de façon incrémentale et itérative et valide des prototypes rapides en boucle courte avec le consommateur,
  • Elle fédère des équipes fixes autour de cellules produits dédiées pour gérer efficacement le développement, l’animation et la fin de vie d’une famille de produits,
  • Elle décompose ses produits et services en quelques modules réutilisables, à prendre comme point de départ pour les développements suivants,
  • Elle limite le nombre de projets menés de front pour les accélérer.

Ainsi l’entreprise agile conçoit-elle des produits capables de dégager un maximum de valeur ajoutée, sur toute la période où celle-ci est disponible. Encore faut-il que ces produits atteignent les marchés à temps et sans faire exploser la structure, c’est à dire les coûts fixes.

Icone PICLa planification industrielle et commerciale agile, ou PIC agile, est un outil qui permet d’assurer l’acheminement du bon produit sur le bon marché au bon moment. C’est un mécanisme qui détecte instantanément les changements dans la consommation et réaligne immédiatement la supply chain (voir mon article La supply chain (réellement) agile).

La pierre angulaire de ce dispositif, c’est l’information, le nerf de la guerre de l’entreprise agile. Elle doit rester connectée en permanence, des grandes tendances de la consommation aux signaux les plus faibles, avant-coureurs de changements majeurs. On voit bien ici l’importance du big data. Pour autant, 2030 est annonciatrice de chocs toujours plus nombreux et intenses. Aussi connectée soit l’entreprise, des cygnes noirs ravageurs continueront d’éclore, provoquant autant de sinistres que d’opportunités.

Il faudra résister, il ne suffira pas d’être agile, il faudra être résilient.

L’entreprise résiliente

La résilience est la faculté d’un organisme ou d’un écosystème à retrouver sa forme d’origine après une perturbation. Pour une entreprise, il s’agit de tirer parti d’un choc en résistant mieux, certes, mais en étant aussi capable de se repositionner au dessus de ses compétiteurs lorsque les conditions sont durablement changées.

Icone externalisationPour être résiliente, l’entreprise doit réduire son exposition. En cas de catastrophe naturelle, de conflit ou d’irruption soudaine d’une innovation de rupture, ses immobilisations sont à risque. En effet, comment continuer de produire si l’usine est coupée du reste du monde par un glissement de terrain ? Comment continuer de livrer une région lorsque l’entrepôt est saisi par l’occupant d’un pays soumis par les armes ? Que faire de capacités de production désuètes lorsque disparaît brusquement une technologie ? Souvenons-nous de la VHS et du minidisque…

L’entreprise résiliente est une entreprise « légère », car plus le navire est lourd, plus longue est la manœuvre. Elle externalise tout ce qui peut l’être de son capital matériel et immatériel, au premier rang duquel les immobilisations. Celles-ci sont par définition un ancrage dans le présent de l’entreprise, comme si celui-ci était immuable. Il ne le sera plus en 2030. Le coût du capital sera tel qu’un investissement malheureux pourra entrainer la cessation de paiement. L’immobilisation, c’est de la lourdeur et du risque.

L’entreprise résiliente sous-traite alors le maximum de sa production et s’appuie sur le réseau des fab-labs et les imprimantes 3D personnelles pour produire, sans acquérir ses propres capacités industrielles. Ce qui lui permet d’éliminer une grande partie de ses stocks dans le même temps. Elle pousse la logique à l’extrême : elle n’achète pas mais loue ses bureaux et son matériel. Elle n’investit pas non plus dans de couteux systèmes d’information mais souscrit à des offres pay-as-you-go dans le cloud, lorsqu’elle ne trouve pas de solutions gratuites disponibles sur internet.

Elle externalise aussi son capital immatériel sans complexe. Elle recourt à des bureaux techniques spécialisés ou s’associe à d’autres entreprises pour accompagner ses développements de nouveaux produits. Elle se sépare de tous les services supports – qualité, amélioration continue, système d’information, ressources humaines, etc. – et sollicite ponctuellement des cabinets d’experts pour ses analyses big-data les plus complexes, l’élaboration de sa stratégie, la conduite de ses projets de transformation, etc.

Ce faisant, elle transfère un maximum de sa structure – ses coûts fixes – vers des dépenses d’exploitation variables et plus étalées, elle réduit ainsi le cycle de financement de son activité. L’entreprise résiliente n’emprunte plus dans un futur où l’argent coûte excessivement cher.

Icone holomorpheElle se replie sur son capital humain. Elle rassemble un nombre limité de collaborateurs autour d’un leader charismatique. Elle est holomorphe : elle abolit l’organigramme, car celui-ci est synonyme d’une rigidité incohérente avec l’instabilité dans laquelle elle évolue. Elle assigne des rôles et des responsabilités temporaires à ses collaborateurs qui s’organisent en cellules de travail. Lorsque l’activité évolue, les cellules mutent ou se répliquent pour s’adapter à ce nouvel environnement. Par exemple, les cellules produits évoquées plus haut sont mobilisées sur toute la durée de vie des produits, puis disparaissent au profit de nouvelles cellules produits ou d’autres initiatives.

Sans service support, l’entreprise résiliente ne suit aucun autre indicateur que le compte de résultat qu’elle ramène à la bonne maille de gestion, celle qui suffit pour prendre des décisions. Elle fait appel à des experts externes qui savent diagnostiquer ses maux et l’orienter sans tableaux de bord compliqués et lourds à gérer.

Icone intégritéL’opinion publique, attisée par les catastrophes climatiques, sera toujours aussi soucieuse de l’impact de l’activité humaine sur l’environnement. Le ralentissement du progrès humain dans les pays développés la mettra en effervescence. Elle aura davantage le pouvoir de sanctionner les entreprises qui ne joueront pas le jeu. L’entreprise résiliente devra faire preuve d’une parfaite intégrité, en démontrant continument qu’elle participe au bien de ses employés, de la communauté et de l’environnement.

Une infrastructure qui se déploie déjà

2030 : un nouveau paradigme
2030 : un nouveau paradigme

Ces changements peuvent donner le tournis. Mais ils sont déjà en marche pour la plupart. Le réseau des fab-labs se développe déjà sur toute la planète, avec à ce jour une dizaine de centres sur Paris et environ trois cents dans le monde (13). Par ailleurs, Shapeways est un imprimeur qui offre à tout créateur d’objets de les commercialiser dans le monde entier. Les imprimantes 3D personnelles se vendent dorénavant en dessous du seuil de 1000€.

FAVI est une entreprise française de 500 personnes qui expérimentent avec succès le modèle holomorphe depuis les années 1980 ! Cette année, un nouveau cap est franchi avec Zappos, 1200 collaborateurs, qui adopte cette forme d’organisation.

Il ne s’agit donc pas tant d’une prospective que d’une transition déjà enclenchée, une lame de fond dont la force entrainera tous les acteurs économiques. Les entreprises qui réussiront le pari de l’agilité et de la résilience seront les grandes gagnantes. Mais elles doivent dès maintenant ajuster leur stratégie et préparer leur organisation à cette nouvelle donne.

En commençant par mesurer leur agilité et leur résilience (j’écrirai bientôt sur ce sujet), puis en osant bousculer leur culture et leurs pratiques pour abandonner définitivement le paradigme de la productivité.

« Si la vie réelle est un chaos, en revanche une terrible logique gouverne l’imagination. » Oscar Wilde, Le Portrait de Dorian Gray

Davy Rey – Octobre 2014

Notes et sources :

  1. Nassim Nicholas Taleb | The black swan: the impact of the highly improbable | New York | Random House Trade Paperbacks | 2007 (1ère édition), 2010 (2nde édition)
  2. McKinsey Global Institute | Manufacturing the future: The next era of global growth and innovation | Novembre 2012
  3. McKinsey Global Institute | Farewell to cheap capital? The implication of long-term shifts in global investment and saving | Décembre 2010
  4. Jeremy Rifkin | The zero marginal cost society | New York | Palgrave MacMillan | 2014
  5. National Intelligence Council | Global trends 2030: Alternative worlds | Décembre 2012
  6. Ils auraient dépassé le seuil des 15 milliards en 2012 d’après une étude de l’Idate, citée le 3 novembre 2013 dans Libération, 15 milliards d’objets connectés et moi, émoi…
  7. A l’image des applications disponibles sur smartphones et qui remplacent souvent gratuitement nos anciens GPS, appareils photos, thermomètres, boussoles, etc.
  8. McKinsey Global Institute | Disruptive technologies: Advances that will transform life, business, and the global economy | Mai 2013
  9. La Tribune | Smartphones : déjà un milliard d’utilisateurs dans le monde | 17 octobre 2012
  10. Rapport de la commission Innovation
  11. TechRepublic | New 3D bioprinter to reproduce human organs, change the face of healthcare: The inside story | non daté
  12. La NASA développe actuellement une imprimante pour nourrir ses astronautes : NDTV | NASA’s 3D printer makes pizzas for astronauts | 27 janvier 2014
  13. L’Expansion | Innovation et partage, la révolution des « fab lab » | 22 février 2014

Illustration : Abstraction | V. Massip | Collection privée

La supply chain (réellement) agile

Si, comme moi, vous tombez dans la catégorie du bricoleur du dimanche, celui qui n’a pas le compas dans l’œil, vous vous êtes certainement déjà surpris, au rayon visserie, à contempler la créativité des quincaillers. Des vis 6 pans, à tête cylindrique ou bombée, fraisée, creuse, en étoile, fendue et même des vis sans tête. Des vis pour l’extérieur, pour l’intérieur, en acier, en inox, en laiton. Pour percer le bois, la brique, le métal… Si vous êtes comme moi donc, vous finissez toujours par sélectionner le type de vis qui vous semble faire le mieux l’affaire, mais sans vraiment être sûr. Du coup vous choisissez également un second paquet, juste au cas où.

Félicitations, vous venez d’enclencher un effet « boule de neige » qui aura des répercussions jusque chez les fournisseurs des fournisseurs de votre quincailler. Il s’agit d’un phénomène qui voit s’accumuler les stocks tout au long de la chaîne d’approvisionnement, la supply chain. Car si vous hésitez vous-même entre deux types de vis, imaginez que votre quincailler n’a aucune idée de votre besoin avant que vous ne franchissiez le pas de sa porte. Il va devoir garder du stock sur l’ensemble de son catalogue, juste au cas où.

Imaginez maintenant la taille des stocks sur toute la chaîne, sachant qu’à chaque étape, la visibilité sur votre besoin s’amenuise.

Agile ou flexible ?

L’effet « boule de neige », c’est une incertitude qui s’accroit à mesure que l’on s’éloigne du client final. Les fournisseurs de votre quincailler ne perçoivent de votre besoin que ce que celui-ci veut bien leur en dire : il leur faut interpréter les commandes passées par le quincailler pour deviner les ventes à venir. Cette analyse est d’autant plus difficile que l’on remonte la chaîne : les fournisseurs des fournisseurs auront certainement moins confiance en leurs prédictions et devront se couvrir par davantage de stocks.

Or les stocks sont des actifs circulants qui « bouchonnent » et alourdissent la structure en ajoutant à la congestion de la supply chain. Comme sur une autoroute où les estivants s’accumulent aux péages les jours de grands départs, ces actifs circulent moins bien lorsqu’ils sont en trop grand nombre et allongent mécaniquement les délais en production. Ces délais appellent, à leur tour, à mettre en place toujours plus de stock pour ne pas faire attendre le client. Un formidable cercle vicieux dans lequel tombent nombre d’organisations (voir mon article La Productivité n’est plus un pari d’avenir, juin 2014).

L'effet "boule de neige"
L’effet « boule de neige »

Traditionnellement, les entreprises éclairées luttent contre l’effet « boule de neige » en progressant le long de trois axes :

  • L’alignement de la supply chain pour réduire la perte en ligne : coordination des systèmes de planification et de pilotage de la production chez les partenaires, généralement à grand renfort d’échange de données électroniques,
  • L’adaptabilité de la supply chain pour améliorer la réponse aux signaux : des plans de réactivité pour activer la croissance ou la décroissance des capacités de production à partir de seuils définis et en maîtrisant les délais de mise en œuvre,
  • L’accélération de la production pour réduire la distance au consommateur : typiquement un programme lean agrémenté d’actions locales de type SMED, 5S, Zéro défaut et, en dernier lieu, Juste à temps.

Ces trois chantiers ont fait leurs preuves : nous les menons régulièrement chez nos clients pour engranger d’importants gains opérationnels. Cependant, il s’agit de flexibilité et non d’agilité à part entière, ces leviers n’éliminent pas la cause profonde : la distorsion du signal consommateur.

Le « PIC agile »

Pour lutter contre la perte en ligne, il est impératif de puiser l’information là où le signal est généré : au plus proche du client. Il s’agit ensuite d’asservir la supply chain à ce signal.

L’un de nos clients, un acteur historique du haut de gamme automobile, avait pour objectif de doubler ses ventes en cinq ans. Il s’agissait de développer des filiales très autonomes aux profils commerciaux différents : si la quasi-totalité du catalogue était proposée dans le monde entier, un article pouvait avoir un succès mitigé dans un pays A et être un véritable blockbuster dans un pays B. La supply chain du groupe délivrait alors un niveau de réactivité insuffisant pour rendre possible la croissance des filiales : le traditionnel Pareto trouvait ici ses limites.

Pour éliminer l’effet « boule de neige » avec des marchés très hétérogènes, nous avons conçu et déployé avec notre client un Plan industriel et commercial agile, ou PIC agile, sur la base de trois principes.

Principe n°1 : la voix du client est bien plus audible sur le terrain. Les prévisions ne sont plus seulement le résultat de l’analyse quantitative des ventes réalisée en central, elles sont proposées par les forces de vente locales. Car, paradoxalement, le volume de vente n’est pas nécessairement le moteur des filiales : un article de niche qui se vend peu peut néanmoins être un vecteur de fidélisation et de recrutement de nouveaux clients. Un autre produit qui se vend bien n’est peut-être que l’alternative à d’autres références plus stratégiques mais moins disponibles. En contact direct avec les clients, les commerciaux bénéficient d’une visibilité terrain sur les opportunités et l’évolution des affaires, les promotions et le risque d’attrition qui sont un bien meilleur baromètre du business à venir. Par conséquent, la filiale décide également des produits à conserver sur ses propres étagères et ceux pour lesquels un délai de livraison est acceptable pour le client. Le signal est prélevé à la source et remonte sans retraitement intermédiaire, donc sans perte en ligne.

Principe n°2 : l’information circule mieux lorsqu’elle est aiguillée. Une mécanique simple mais bien huilée, articulée autour de trois rendez-vous réguliers et rassemblant une trentaine de managers et sept filiales internationales, resserre l’analyse du signal sur une maille mensuelle. Plus le rythme de la routine est rapide, plus l’information circule vite et moins les décisions se font attendre. Des raccourcis existent et une partie des capacités de production est réservée aux urgences, pour réagir rapidement sans perturber les ateliers. Ces rituels sont les rouages du PIC agile : les tenir garantit que l’évolution des marchés entraîne bien les ajustements nécessaires du système de production et du réseau logistique.

Principe n°3 : les opérationnels doivent s’engager les uns vis-à-vis des autres. La direction de la supply chain adapte son réseau de sorte à rendre les produits disponibles dans les marchés qui les réclament. Elle consacre beaucoup de temps et d’attention aux produits stratégiques sélectionnés par chaque filiale pour les mettre à disposition aux bons endroits et aux bons moments, sans faire exploser les coûts. La direction industrielle maintient les capacités de production à niveau et provoque les mutations nécessaires à long terme. En retour, les filiales respectent quelques engagements, tels que l’équilibre du portefeuille entre produits stratégiques et non stratégiques, et une certaine stabilité pour éviter les à-coups et la désorganisation permanente de la supply chain. Il s’agit d’un véritable pacte opérationnel.

L'agilité en 6 chantiers pour la supply chain
L’agilité en 6 chantiers pour la supply chain

Une supply chain résiliente ?

Ce système pragmatique a permis d’augmenter considérablement la qualité du service rendu : lorsque les commerciaux locaux identifient une tendance non anticipée dans la consommation, ce changement se répercute immédiatement sur la supply chain. Celle-ci se réaligne en trois à six mois et les clients sont livrés dans les temps. Quant au stock global, il est resté à son niveau de départ, et il a même pu être réduit pour certaines références.

Le PIC agile, couplé aux actions de flexibilité présentées plus haut, est un outil redoutable pour rendre la supply chain plus résiliente. Pour résister aux chocs de plus en plus fréquents et aux retournements soudains sur leurs propres marchés, les entreprises doivent repenser dès maintenant leurs processus de planification et de pilotage et s’assurer d’être en mesure de répondre à cette question :

« En combien de temps sommes-nous capables de satisfaire nos clients si les besoins de ceux-ci venaient à changer brusquement ? »

Davy Rey – Septembre 2014

Illustration : Val d’Aoste, Tempête de neige, Avalanche et Orage | J. M. W. Turner | Art Institute of Chicago

L’automatisation juste nécessaire

D’après la définition qu’en donne le Larousse, l’automatisation est la suppression totale ou partielle de l’intervention humaine dans l’exécution de tâches (…), celles-ci pouvant être manuelles ou administratives. Au delà du désir inavouable de remplacer l’homme par la machine, pourquoi cherche-t-on à automatiser ? Pour aller plus vite sans doute, pour verrouiller des manipulations complexes ou hasardeuses ou éliminer des gaspillages. Pour redonner un peu de sens à l’emploi en délestant les opérateurs de tâches répétitives. Évidemment, ce sont toutes d’excellentes raisons et l’histoire ne manque pas de réussites en la matière, telles que la robotique et le progiciel. A un détail près cependant : l’intervention humaine se trouvant considérablement réduite, elle n’est pour autant jamais totalement supprimée.

Aristote, s’il ne s’est pas vraiment intéressé à l’automatisation, enseigne que la vertu de toute chose se trouve en un juste milieu plutôt qu’à l’extrême. Alors, à la lumière des progrès réalisés jusqu’ici, l’automatisation est-elle une fin en soi irrévocable ou doit-elle se pratiquer avec mesure ?

Un système tout puissant

Un véritable mantra industriel persiste : plus le système de production est robotisé plus il est productif. Le Président de la République lui-même, lors de son discours du 12 septembre 2013 sur la Nouvelle France industrielle, l’exprime clairement dans la présentation du dernier des 34 plans de reconquête.

"Nous construisons la France de la troisième révolution industrielle. Avec moins de 35 000 robots de production installés en France contre plus de 150 000 en Allemagne et près de 65 000 en Italie, la France (...) doit rattraper son retard." Voir la source

Alors que la France, 6ème au classement du Conference Board, est au même niveau de productivité horaire que l’Allemagne (7ème) et loin devant l’Italie (19ème). Voir la source

A regarder de plus près, au-delà d’un certain seuil, les gains supposés de la robotisation sur la main d’œuvre engendrent en contrepartie une charge de réglage, de maintenance, de reprise et de gestion indirecte. Il s’agit du sourcing du matériel, de son acquisition, puis de sa supervision, mais aussi des charges cachées telles que l’amélioration continue, la formation et le stockage de pièces de rechange. Les coûts complets ne les laissent pas toujours transparaître et elles restent difficiles à distinguer dans le compte de résultat, le P&L.

Comme pour la production, le tout-automatisé sur la main d’œuvre indirecte, celle qui prend les décisions, ne peut pas être une fin en soi, sous peine de désillusion et de choix malheureux pour l’entreprise. Car il est tentant de faire converger ses processus de gestion sur les « bonnes pratiques classiquement admises », celles sur lesquelles repose le fonctionnement standard du système d’information. En témoigne cet exemple de déploiement d’un système d’Enterprise Resource Planning (ou ERP) chez l’un de nos clients.

Si le système est malade, c’est le processus qu’il faut soigner

2006 dans les locaux d’une prestigieuse PME française en passe de devenir une entreprise de taille intermédiaire. Des consultants affûtés présentent avec conviction la dernière version d’un ERP. Cette solution informatique intégrée permettrait de garder le cap face aux difficultés que rencontre désormais ce fleuron du premium hexagonal : des produits de plus en plus nombreux et complexes, des marchés de plus en plus lointains et des coûts opérationnels à maîtriser dans une période de croissance.

2014, huit ans après le démarrage, le système est complètement délité et les modules sont contournés : les opérations manuelles ont survécu aux bonnes pratiques pourtant garanties par l’ERP mais incompatibles avec le contexte et le besoin de l’entreprise. Au terme de trois tentatives infructueuses de mise en œuvre de l’ERP, puis de remise sur pied, les utilisateurs, plus nombreux que jamais pour absorber une charge dédoublée, sont désabusés et n’entretiennent même plus les bases de données. Le déploiement de l’ERP a finalement créé plus d’entropie qu’il n’a généré de gains opérationnels.

En réalité, un système d’information défaillant n’est souvent que le symptôme d’un processus malade. C’est donc en repartant du métier, en définissant les principes stratégiques, les routines opérationnelles, les points de rencontre, les activités et les livrables que nous avons pu, en trois mois, bâtir un système fonctionnel. Loin des « bonnes pratiques génériques » promises à l’achat de la solution informatique, mais à grande dose de bon sens imprégné de la réalité de l’activité, des marchés, de l’ambition et des moyens de l’entreprise. La solution informatique s’inscrit alors dans ce processus clarifié, sans s’y substituer, et dans la limite de ce qu’elle sait faire. C’est-à-dire qu’elle intervient en support d’une partie des activités et que certaines tâches peuvent sans complexe être réalisées hors système, en évitant toutefois les redondances.

En l’occurrence, la version standard du leader sur le marché des ERP ne réalise même pas de plan industriel et commercial (ou PIC) exploitable. C’est pourtant la clé de voute du système de planification et de pilotage de la supply chain. Pas d’inquiétude, un PIC est tout à fait réalisable dans un simple tableur.

Vers la dés-automatisation

On dit souvent qu’une solution informatique doit permettre de tenir trois à cinq ans. Avec le raccourcissement des cycles d’innovation, les changements pour les entreprises pourraient s’intensifier. Dans les décennies à venir, les entreprises pourront d’autant moins reposer sur ces solutions informatiques intégrées car celles-ci sont bien trop rigides.

Aujourd’hui déjà, il est préférable de maintenir des tableaux ludiques et visibles pour la gestion de la production. Ceux-ci sont infiniment plus simples à animer et à faire évoluer s’ils restent hors système. Prenons l’exemple d’un géant du transport aérien qui n’a rien trouvé de mieux qu’un grand tableau et des fiches « T » pour piloter cette usine gigantesque qu’est l’aéroport d’une grande capitale européenne.

Ainsi, pour s’adapter aux changements brusques de l’environnement dans lequel elle évolue, l’entreprise de demain devra-t-elle réduire son taux d’automatisation, afin de préserver un maximum d’agilité et de résilience.

Dans un monde où les enjeux vont naturellement se déplacer de la recherche de productivité à celle de la résilience, un idéal plus mesuré en matière d’automatisation aurait certainement plu au père de l’Éthique et de la Vertu.

Davy Rey – Août 2014

Illustration : Buste d’Aristote. Marbre, copie romaine d’un original grec en bronze de Lysippse (vers 330 av. J.-C.). Musée National de Rome.