Archives mensuelles : juin 2014

La productivité n’est plus un pari d’avenir

Décrypter les (r)évolutions

Lorsqu’un beau matin de 1961, John Little formula sa célèbre équation, il ne pensait pas encore remettre en cause les fondements du taylorisme et de l’organisation scientifique du travail. Surtout à cette époque, encore marquée par la fin de la guerre et par une accélération constante de la consommation des ménages. Tous les « indicateurs » étant au vert, la tentation était forte de croire à la fin des crises mondiales, qu’elles soient politiques ou boursières, et à la croissance perpétuelle.

Bref, la problématique de l’époque n’était pas tant de vendre sa marchandise que d’en produire toujours plus. Le chiffre d’affaire d’une activité pouvait se mesurer à sa capacité de production. Ce qu’a compris Little à l’époque, sans le formuler comme cela d’ailleurs, c’est qu’une usine met d’autant plus de temps à produire qu’on la sature de matière première, de composants et d’emballages vides. Ce qui aurait pu permettre d’anticiper un peu mieux le changement qui s’opèrerait quelques années plus tard, avec les premiers chocs pétroliers.

Après les Trente glorieuses, suivirent ce que Jacques Généreux nomme aujourd’hui la Grande régression et une inversion progressive du rapport de force entre industriels et consommateurs. La demande se comprima, se segmenta et devint plus exigeante. L’industriel ne savait dès lors plus comment « rentabiliser » ses capacités de production. Lancer un ordre de fabrication se décidait alors sur la promesse de vendre la quantité produite ou s’accompagnait d’une prise de risque. Un tel changement aurait dû être enclin à remettre tout le système en cause.

Pourtant, on continua à lancer « suffisamment » pour occuper les hommes et les machines. La nature humaine étant ainsi faite qu’elle a horreur du vide, on aime aujourd’hui encore mesurer la performance des ateliers par leur « taux d’occupation », leur rendement et l’amortissement des capitaux investis : un bon investissement et une masse salariale dimensionnée au plus juste se caractérisent par un emploi proche de 100% des machines et des hommes, quitte à venir gonfler des stocks de produits finis qui ne seront peut-être jamais vendus. Dans les bureaux, on se rassure sur sa contribution au business en courant partout et dans tous les sens, en partant après le chef. « Je suis sous l’eau, là, mais je vais trouver du temps pour m’occuper de ton dossier ». Etre sous-occupé, c’est faire perdre de l’argent à son employeur.

Imaginez acheter une voiture : feriez-vous des tours de parking, juste pour vous assurer de l’avoir « amortie » ?

Oubliez la productivité, renouvelez l’offre !

En réalité, saturer les ressources est même destructeur de valeur. La productivité, en visant le « zéro temps mort », attire l’entreprise dans une spirale infernale, en poussant toujours plus de matière première à l’entrée des usines. De véritables files d’attente se créent tout au long de la chaîne et, pire, s’autoalimentent. En effet, plus nombreux sont les encours en production (les produits semi-finis qui transitent d’une machine à l’autre dans l’usine), plus les articles mettent du temps à sortir et donc à être facturés. Or le besoin de financement pour approvisionner toujours plus de matières augmente proportionnellement au délai de facturation. Autrement dit, les délais rallongent à mesure que la trésorerie s’atrophie… et pourtant « les employés sont tout le temps occupés ! ».

Ce concept reste difficile à appréhender pour nombre d’industriels. Un argument souvent avancé est qu’il est toujours possible de prioriser et de re-prioriser les commandes une fois lancées en production, ce qui permettrait, dit-on, de moduler les délais de production en fonction de la situation. Pourtant, changer les priorités ne permet non seulement pas de réduire les délais, mais rallonge même le temps moyen pour produire un article. C’est démontrable mathématiquement et l’observation m’a jusqu’ici toujours donné raison : certaines des entreprises que nous avons accompagnées ont pu rapidement diviser leurs délais par 2 ou par 3 en maîtrisant simplement l’accumulation de leurs encours. Voici donc comment on sort d’une spirale infernale en production, en vertu de la loi de Little : réduire ses encours et les tailles de lot, pour sortir et pouvoir vendre ses produits plus vite, et réduire d’autant le besoin de financement de l’activité. Et pourtant, « mon atelier est vide et certains gars sont sous-occupés ! ». Si des outils un peu galvaudés comme le Lean manufacturing ont permis une certaine prise de conscience, il n’en reste pas moins que la productivité est le paramètre numéro 1 du pilotage de nos usines françaises.

Cependant, même le Lean et son dérivé le 6-Sigmas, mal employés et mal interprétés, peuvent, en fait de réduction des coûts et d’accroissement des capacités, détruire de la valeur. En témoignent les services « Amélioration continue », qui ont poussés comme des champignons au sein des équipes de production, des directions qualité et des méthodes, et qui représentent autant de charges fixes permanentes venant alourdir la structure pour, souvent, de maigres résultats en retour. Sans parler de la difficulté à transformer ces gains en points de marge et des impacts sociaux lorsqu’il s’agit de réduction de la masse salariale.

Comment s’apercevoir de ce paradoxe ? Le nombre d’indicateurs de performance : combien de temps cela prend-il pour collecter les données, les analyser, produire le reporting puis l’archiver pour le consolider ultérieurement, mettre à jour l’affichage aux équipes, former et reformer les opérateurs au suivi des données… En général, plus les données sont précises et les indicateurs documentés, plus le gaspillage est grand et plus le besoin se fait sentir de recruter davantage d’ingénieurs, qui viendront eux-mêmes avec leurs propres outils de pilotage… Tout cela pour en revenir systématiquement aux mêmes leviers : standardisation des postes, réduction des temps morts et des encours de production, amélioration de la qualité et cadencement des activités. Qu’apporte un indicateur, lorsque le potentiel d’amélioration peut être évalué par l’observation et le bon sens ? Qu’apporte un indicateur lorsque seul compte, au final, le résultat financier de l’activité ?

Ces quelques exemples, non exhaustifs, témoignent que la réduction des coûts, qu’elle se cache derrière de la « productivité » ou de l’« amélioration continue », ne crée finalement pas de valeur et génère de la structure, c’est-à-dire de la lourdeur autoalimentée. Or la lourdeur, c’est tout l’inverse de l’« agilité », terme qui prend de plus en plus de place dans le vocable des grands groupes, et que nous tenterons de définir par la suite.

Nous sommes actuellement au sommet d’une vague de désindustrialisation en Europe et, à l’heure de l’incertitude économique, les cycles de vie et de renouvellement des produits s’accélèrent. Le centre de gravité des enjeux se déplace donc naturellement de la productivité industrielle (réduction des coûts par unité) vers le développement de nouveaux produits et services (générateur de profit). Or ce dernier souffre des mêmes réflexes, et donc des mêmes maux, que sa grande sœur la production.

Le développement de nouvelles offres est une activité de projets. Lorsque les projets s’enchevêtrent et deviennent trop complexes, lorsqu’il faut renouveler toute une gamme de différents modèles automobiles par exemple, on en fait des programmes. Lorsque les programmes deviennent trop complexes, on outille les équipes avec des processus et des solutions informatiques qui aident à y voir plus clair et à tenir des délais… mais pas à accélérer les projets. Ici également et pour les mêmes raisons invoquées plus haut, il est important de limiter le nombre de projets menés de front pour les accélérer. Raccourcir les délais des projets permet d’introduire plus vite des produits innovants sur des marchés que la concurrence n’a pas encore explorés, de prendre les devants pour ne pas « subir » les cycles d’innovation. Et dans le cas d’un produit destiné à un marché existant, pour le renouveler sans le révolutionner, arriver plus tôt est un puissant catalyseur de valeur.

De surcroit, aujourd’hui comme hier, arriver plus tôt n’est pas gage de succès commercial. Encore faut-il arriver avec la bonne solution : celle qui répondra le mieux au besoin du client, qui saura le plus efficacement traiter sa problématique ou donner le plus envie au consommateur de consommer. Les techniques du développement agile permettent à la fois de réduire encore plus les délais et d’améliorer la pertinence des solutions proposées. Parmi ces techniques, quatre sont majeures :

  • Décomposer l’offre en quelques modules de base à prendre comme points de départ pour les nouveaux développements, pour accélérer la phase de conception.
  • Réduire les développements au « juste nécessaire », en mettant en regard coûts et valeur perçue, pour simplifier les phases de conception et d’industrialisation.
  • Recourir de manière intensive aux moyens de prototypage rapide tels que l’impression 3D et la simulation des interfaces utilisateurs sur terminaux mobiles afin de matérialiser et tester les solutions instantanément.
  • Spécifier et développer les solutions de manière itérative et les valider régulièrement en boucle courte avec le client.

Innovez pour dégager un maximum de valeur

La loi de Moore prévoyait dès 1965 que le nombre de transistors dans les circuits intégrés doublerait tous les 2 ans. Elle s’observe aujourd’hui dans tous les domaines de la technologie.
La loi de Moore prévoyait dès 1965 que le nombre de transistors dans les circuits intégrés doublerait tous les 2 ans. Cette contraction s’observe aujourd’hui dans tous les domaines de la technologie, ici la musique.

Cependant, cette stratégie d’injection rapide de nouveaux produits ne suffit pas sur des marchés toujours plus mouvants. Les cycles d’innovation, poussés par les nouvelles technologies, s’accélèrent conformément aux prédictions de Moore et engendrent des mutations fortes et rapides. « Fortes » car elles modifient profondément les rapports de force sur des segments d’activité et « rapides » parce que les offres des leaders, lorsqu’ils n’ont pas vu le coup venir, sont rendues obsolètes parfois en un temps record. La transition de l’argentique vers le numérique, celle du CD vers le fichier audio monétisé puis la licence unique, la substitution des GPS payants par des applications smartphone gratuites et communautaires sont autant d’exemples de ruptures spontanées. Difficilement prévisibles, ces ruptures s’accélèrent et s’intensifient grâce à la démocratisation des nouvelles technologies : si l’internet a libéré l’information, le web 2.0 et la connectivité ont, eux, fourni à sept milliards d’individus l’accès à des outils économiques puissants. Ils ont doté un public élargi du pouvoir de casser les codes et de transformer des marchés brusquement.

La conséquence pour la survie des grands groupes, comme pour le développement des petits acteurs, est de devoir constamment penser et repenser l’avenir. Il ne s’agit plus ici d’analyser les besoins des consommateurs, mais bien d’anticiper et d’inventer les marchés de demain, de créer les tendances et non plus seulement de les détecter. Pour dépasser le stade du simple vœu pieu, l’entreprise doit :

  • S’ouvrir en mettant en place une organisation qui respire et qui s’inspire : interpréter les tendances sur les secteurs connexes, dans le domaine de la recherche, capter les idées de son microcosme.
  • Interfacer son processus de développement avec une démarche simple et lisible permettant de capturer et de prioriser les innovations et les opportunités.
  • Positionner la « valeur » comme le pivot de l’initiative.

La valeur est un objet a priori intangible et par conséquent difficile à manipuler. Elle prend sa source dans la perception du consommateur, se traduit par un acte d’achat à un prix donné et se mesure comptablement par la « valeur ajoutée ». Il s’agit du produit des ventes auquel sont retranchées les dépenses d’exploitation variables, telles que la matière première et les composants achetés.

L’analyse de la valeur est une terminologie galvaudée, trop souvent restreinte à la (re)définition d’un produit ou d’une solution, et qui conduit généralement à des réductions de matière ou le choix de composants moins chers. Typiquement, elle est l’initiative du service Achat pour identifier 5 à 10% de réduction de coût d’acquisition, qui seront mis en œuvre tant bien que mal et par de la négociation de toute façon.

Par opposition, une démarche de création de valeur repositionne l’analyse sur la « valeur ajoutée », c’est-à-dire, le surplus de valeur dont bénéficie le client en échange d’une dépense qu’il consent à réaliser. Dès lors, c’est la fonctionnalité et le service rendu qui deviennent objets d’étude : on s’intéressera davantage à la manière de planter un clou dans un mur, à l’ergonomie du geste et à la satisfaction de l’utilisateur qui contemple son tableau bien droit, plutôt qu’à la taille du manche du marteau ou à sa quantité de métal. Ainsi, on cherchera à augmenter la qualité du service rendu : après tout, si le besoin de l’utilisateur est de positionner des tableaux bien droits sur le mur de son salon, planter des clous est une solution finalement fastidieuse et qui requiert détermination et dextérité… Un revêtement adhésif invisible demanderait déjà moins d’énergie, des cadres-photos avec un niveau intégré pour une pose plus simple, du papier peint imprimé personnalisé, des vidéos-projecteurs muraux… autant de solutions qui permettent sans doute de (mieux) remplir la même fonction et d’une manière plus ludique. Elles sont issues de réflexions « out of the box » ou s’inspirent simplement de ce qui se fait ailleurs, chez des concurrents ou dans d’autres secteurs d’activité… Et même dans le vivant : les techniques du biomimétisme sont déjà appliquées dans de nombreux secteurs et permettent d’étendre encore la recherche de principes alternatifs. Reste à évaluer leur applicabilité.

Une réflexion autour de la fonctionnalité et de la valeur conduit parfois à remettre en cause le modèle économique : le consommateur doit-il détenir l’outil qui lui permet de planter un clou, ou souhaite-t-il simplement bénéficier du service « positionner ce tableau bien droit sur mon mur » sans disposer de l’outil ? Dans ce dernier cas, les solutions sont à explorer dans le domaine de la location de matériel ou du service à la personne par exemple.

Il s’agit bien de proposer le bon niveau de fonctionnalité au « juste prix » et non plus de simplement réduire les coûts pour survivre. C’est un paradoxe dans notre mode de pensée analytique, alimentée de Kaizen et d’autres outils du lean manufacturing, mais c’est bien en sortant de la recherche du progrès continu que l’on crée de la valeur.

Préparer dès aujourd’hui la transition vers un modèle « agile et résilient »

Changement de paradigme pour l'entreprise !
Changement de paradigme pour l’entreprise !

La recherche de productivité est donc une solution de contournement, car il s’agit en effet d’optimiser un actif déjà financé. Le mal est fait : qu’elle soit amortie ou non, la dépense est réalisée, quelle que soit la pseudo- « rentabilité » de l’actif. Or, à partir du moment où il est investi, le capital est soumis à un risque d’obsolescence. Celui-ci est d’autant plus grand que les cycles d’innovation raccourcissent.

Que faire d’une capacité de production de disques compacts, aussi performante soit-elle, quand les CD disparaissent soudainement au profit de fichiers numériques ? Que faire des bâtiments, des machines, des racks de stockage, du matériel de manutention… ? Sans compter les dépenses afférentes d’entretien et de maintenance.

L’immobilisation, comme son nom l’indique, c’est créer de la structure et la structure, c’est un ancrage dans un présent qui est peut-être déjà révolu. Or une entreprise agile est une entreprise qui anticipe le changement significatif des conditions dans lesquelles elle évolue et qui sait s’adapter avant ses concurrents et suffisamment vite pour limiter l’arrivée de nouveaux entrants.

L’entreprise agile de demain verra donc l’immobilisation comme une lourdeur et la recherche de productivité comme une perte de temps. Sa structure sera moindre et elle sera flexible, ses dépenses seront variabilisées, c’est-à-dire que ses investissements seront réduits au strict minimum. Elle recourra davantage à la sous-traitance de sa production et même de sa chaîne logistique, au partenariat pour le développement de ses propres expertises, car la valeur de celles-ci sera limitée dans le temps.

Les technologies additives permettent dès à présent de produire en local pour des applications allant du jouet à l’aéronautique. D’ici 5 à 10 ans, l’impression 3D sera suffisamment performante pour un emploi industriel élargi.

D’une part, le réseau naissant des « fab-labs », ces centres de production externalisés qui impriment les pièces ou les produits finis de tiers industriels ou particuliers, aura suffisamment développé ses cadences et sa polyvalence pour permettre à une entreprise agile d’opter pour le « fab-less », c’est-à-dire l’externalisation de 100% de sa fabrication. D’autre part, ce réseau aura fortement proliféré de sorte à permettre l’impression en local partout dans le monde, rendant obsolète le fret de produits finis et incitant à externaliser la distribution sur les derniers kilomètres.

Au final, l’entreprise agile, très externalisée sur tout ce qui lui coûte aujourd’hui, sera recentrée sur son générateur de revenu principal : l’animation et le développement de son offre. Une remise en cause profonde de l’offre engendre nécessairement des transformations plus ou moins profondes des métiers et des processus. Si l’entreprise agile est très externalisée, y compris sur ses expertises, elle ne pourra pas compter sans un socle minimum de collaborateurs pour assurer la continuité de gestion de l’entreprise.

Ce qui implique un réalignement du cœur de l’organisation chaque fois que l’offre est à renouveler, et qui n’est envisageable que dans le cas où chaque collaborateur se définit (et se reconnait) davantage par les responsabilités qu’il acquiert dans une organisation, et qui peuvent évoluer dans le temps, plutôt qu’au travers d’un rattachement hiérarchique figé dans un organigramme.

Un tel système, qualifié d’holomorphe, s’expérimente depuis les années soixante en France. Il présuppose l’abolition de l’organigramme et le rassemblement de cellules ou de cercles très autonomes autour d’un leader charismatique. Lorsque l’environnement de l’entreprise évolue au-delà d’un certain seuil, une nouvelle cellule est générée ou mute. Elle définit et redéfinit elle-même ses missions et attribue des responsabilités et des rôles temporaires à chacun de ses membres, ses brins d’ADN. Ainsi l’entreprise agile holomorphe s’aligne-t-elle en permanence avec l’émergence de nouveaux marchés ou la maturation de nouvelles technologies exploitables. Le suivi d’indicateurs, hormis ceux jugés utiles par la cellule, n’est plus l’enjeu et est réduit à néant. Le leader charismatique mesure la performance au mois ou au trimestre par le compte de résultat.

Ce modèle flexible permettra à l’entreprise agile de s’adapter au raccourcissement des cycles d’innovation et de respirer au rythme des évolutions de son environnement. Il facilitera aussi sa résilience face aux crises économiques et financières (car très externalisé), et politiques (car peu d’immobilisation en marché local), tout en préservant une logique de développement de ses collaborateurs (mutation des cellules au gré des besoins).

Mais surtout, ce modèle rendra l’entreprise capable de capturer la valeur au moment où celle-ci est accessible et dans les meilleures conditions, c’est-à-dire à dépenses d’exploitation raisonnables et sans investissement. Puis de changer, à nouveau, pour se désengager instantanément d’activités obsolètes au profit de nouvelles opportunités prometteuses.

Davy Rey – juin 2014