Archives mensuelles : novembre 2014

Manager comme… « Hannibal » Smith

Le Colonel John « Hannibal » Smith est le patron charismatique de l’Agence tous risques, un commando formé de 3 vétérans de la guerre du Vietnam. Accusés à tort à leur retour aux États-Unis, ils œuvrent dans la clandestinité au service des faibles et des innocents. La série relate les tribulations de cette équipe de mercenaires, aux compétences complémentaires et à l’humour décapant.

Chaque membre est expert dans un domaine bien précis, mais Hannibal encadre surtout des collaborateurs aux singularités très prononcées : elles sont d’ailleurs le moteur du comique de situation. Barracuda est l’homme fort mais aussi l’élément colérique. Sa colère, il la dirige sur Looping, le plus expansif du groupe, instable à ce point qu’il faut le sortir de l’hôpital psychiatrique à chaque épisode : un effort auquel Hannibal doit consentir car il a besoin des compétences de ce pilote hors pair. Futé agît lui en véritable second et c’est, de tous, le meilleur élève… dès lors qu’il ne craque pas pour la guest-star de l’épisode.

Alors, comment Hannibal réussit-il cinq saisons de missions périlleuses en gardant intacts une équipe aussi hétéroclite et son sens de la répartie ?

Le Chef d’équipe terrain par excellence

Avant d’énumérer les nombreuses qualités du Colonel, reconnaissons tout de même qu’il bénéficie d’une conjoncture propice. En effet, les personnages sont soudés dans l’adversité : ils ont tissé des liens fraternels en combattant dans le même camp au Vietnam, sont recherchés ensemble par l’armée américaine et poursuivis régulièrement par toutes sortes d’antagonistes. L’histoire les a poussés à développer un esprit de corps en réaction à des pressions extérieures fortes. Bergson, qui n’est pas un amateur notoire de la série, confirme tout de même que « la cohésion sociale est due en grande partie à la nécessité pour une société de se défendre contre d’autres ». L’Agence tous risques est une équipe stable qui fonctionne donc efficacement.

Aussi fertile soit le terreau, un superviseur auto-proclamé ou parachuté ne tiendrait pas deux heures avec des militaires aussi bourrus. Hannibal est un leader crédible, parce qu’il a gagné sa légitimité. Avant tout, il est du sérail : s’il a atteint le grade de Colonel, c’est en faisant ses classes et en gagnant ses galons sur le théâtre des opérations. D’ailleurs, il accompagne toujours ses troupes sur le terrain et prend part aux scènes d’action. Il a lui-même sa spécialité, le déguisement et l’infiltration, donc un accès privilégié à l’information. Il est aguerri et respecté par ses collaborateurs.

Colonel déchu, il entretient mordicus sa posture en assumant les responsabilités qui s’imposent. Véritable guichet d’accueil, il établit toujours le premier contact avec le client – la veuve ou l’orphelin à secourir – et conserve l’exclusivité sur toute forme de négociation. Dans une organisation plus large, Hannibal serait le raccord parfait entre une hiérarchie donneuse d’ordre et une force productive que la structure et les horaires décalés auraient éloignées l’une de l’autre. Car un bon superviseur est un émissaire intransigeant de la Direction, qui relaie avec fermeté les messages de celle-ci sur le terrain, et sait défendre ses équipes lorsque la situation le requiert.

Même si l’on n’assiste à aucun recadrage formel du Colonel sur ses subalternes, son autorité naturelle fait de lui le seul à avoir l’écoute de ses éléments au tempérament bien trempé. Il a le sens des situations et sait prendre des décisions difficiles lorsque celles-ci s’imposent. L’incertitude sur l’issue des missions ne lui fait pas peur et il n’hésite pas à placer ses collaborateurs en situation de danger. Danger mesuré néanmoins, car il a le sens de la maîtrise du risque : lors du premier contact avec le client, il ne se dévoile jamais avant d’avoir jaugé son interlocuteur.

Opérationnel accompli, Hannibal est aussi un fin tacticien, à l’aise sur le papier comme dans l’imprévu. Soyons honnêtes : les fameux « plans sans accroc » dont il raffole ne se déroulent jamais vraiment comme prévu. En revanche, il ne démarre les hostilités qu’après avoir testé son adversaire dans un affrontement préliminaire, pour mesurer le rapport des forces. Ce pauvre Barracuda, qui supporte mal le transport aérien, est la première victime de la subtilité du Colonel et ne compte plus les traces de somnifère injecté à son insu.

La limite du « modèle Hannibal » : la crise managériale…

Légitime, inflexible et courageux, Hannibal a bien l’étoffe du Chef terrain… pour une équipe commando. Ce profil est intéressant notamment dans la maintenance ou pour superviser des spécialistes techniques, que leurs qualifications ont enfermés dans des rôles-clés.

Mais à bien regarder, il mène ses troupes au travers d’épisodes construits selon les mêmes schémas, sans jamais vraiment remettre en cause le rôle des uns et des autres au sein de l’équipe. Être poursuivi par la Terre entière n’est pas non plus une excuse pour ne pas développer ses collaborateurs ! Si Hannibal venait à prendre la tête d’une équipe de production, il devrait composer avec un inévitable renouvellement des effectifs et des fluctuations en production qui lui imposeraient de changer fréquemment de configuration.

De ce point de vue, la « méthode Hannibal » est finalement assez statique et n’offre aucune « promesse ». Plus encore que les nombreux projectiles qui fusent dans les scènes d’action, un collaborateur aspire à sa propre trajectoire au sein de l’entreprise. Obtenir le meilleur de lui-même nécessite de donner du sens et de la perspective à sa carrière, de valoriser sa progression en somme. Un collaborateur emprisonné dans son rôle sans espoir d’évolution exprimera son mal-être plus ou moins distinctement.

Si cet appel devient collectif et qu’il n’est pas entendu – et il est inaudible dans le registre d’Hannibal – il peut enfler au point du conflit social. Il s’observera au travers d’actions épidermiques, souvent mal coordonnées, qui voileront dans un premier temps un malaise devenu social, mais qui conduiront inexorablement à la crise.

Voilà donc un modèle de gestion du temps réel sur le terrain, qu’il faut compléter par davantage d’anticipation, en planifiant convenablement les compétences de ses équipes.

Davy Rey – Novembre 2014

Illustration : Travailleurs rentrant chez eux | E. Munch | Munch Museet Oslo