Archives mensuelles : juillet 2014

Peut-on structurer sans alourdir ?

« Nous sommes une entreprise créative et notre savoir-faire est artisanal. » Tout est dit, comment dès lors satisfaire un objectif réaffirmé d’amélioration de la performance ? Évoquer la possibilité de structurer des pratiques pour en augmenter l’efficacité n’est manifestement pas une réponse adaptée. Car elle raisonnerait comme de la rigidité pour ce dirigeant d’une grande maison que nous accompagnons depuis plusieurs années. A juste titre ?

L’attrait du « petit et rapide »

Avec l’accélération certaine des cycles d’innovation et de vente, et la possibilité conférée à tout un chacun de supplanter les multinationales sur leurs propres segments, les petits acteurs sont une menace réelle. Leur taille, aux yeux des plus gros, est synonyme de souplesse et de vitesse, autrement dit d’ « agilité ».

Et c’est vrai, l’information circule plus vite, souvent instantanément ; les décisions ne sont pas soumises à de multiples instances de validation. Sans allocation de budgets, ni pilotage chronophage, un entrepreneur dispose d’une vision à 360° sur ses opérations. Celles-ci reposent sur l’intuitu personæ et le travail en équipe, sur lesquels il exerce une emprise directe. Pourquoi s’encombrer de processus qui menaceraient cette flexibilité, puisque c’est la force de la petite structure ?

Rappelons néanmoins qu’un processus sert avant tout à gérer de la complexité. Il s’agit de donner corps à une activité qui réunit des collaborateurs et des moyens autour d’un objectif commun. En la verbalisant d’une part, c’est à dire en racontant l’enchaînement de ses étapes, et en l’équipant d’outils en tout genre qui permettront de simplifier, d’accélérer l’activité ou de limiter ses accrocs : des rituels, des penses-bêtes, des formats-types, des solutions informatisées… Tout ce qui permet d’aiguiller efficacement les décisions, de rendre simple ce qui est complexe et de limiter le champs des possibles, c’est à dire de garder l’aléatoire à bonne distance.

Si l’entrepreneur conserve effectivement le contrôle sur ses opérations au début de sa croissance, limitant le besoin de figer les points de rencontre avec ses collaborateurs, il se retrouvera dépassé lorsque ceux-ci seront séparés géographiquement ou n’auront plus les mêmes chefs. De même, peut-on imaginer une chaîne de production tourner convenablement sans avoir établi au préalable une liste des tâches, leur enchaînement et leur répartition ?

Quand il devient nécessaire de structurer un processus

Mais est-ce uniquement la taille d’une entreprise qui motive l’harmonisation des pratiques ? D’ailleurs, doit-on construire systématiquement l’ensemble de ses processus ou une partie peut-elle suffire ? C’est essentiellement le niveau de complexité qui rend pertinente la standardisation.

La complexité d’une activité se mesure au travers de quelques inducteurs :

  • Le nombre de tâches à organiser et à cadencer, et celui des acteurs à réunir,
  • La transversalité de l’activité, c’est-à-dire le nombre d’entités internes ou externes à l’entreprise, de départements ou de services différents auxquels reportent les acteurs, et autant de chefs à fédérer pour les décisions majeures,
  • Le spectre de métiers différents à coordonner, du chercheur chevronné à l’agent commercial par exemple, qui constitue autant de barrières de langage, de « façons » de travailler et de rythmes différents.

Il n’est pas nécessaire de décrire l’intégralité d’un système pour déployer les bonnes pratiques. Au contraire, il est important de concentrer l’effort sur la complexité et d’être opportuniste en ciblant des activités avec un maximum de récurrence, telles que les projets de développement ou une chaîne de fabrication. La standardisation peut aussi conduire à des synergies, comme le regroupement des compétences partagées : un bureau d’étude central au service de business units par exemple.

Peut-on concilier standardisation et souplesse ?

Tous les processus ne sont pas mécanistes : l’innovation, la création et le design sont autant d’exemples qu’il est difficile de standardiser et de décrire dans le détail sans brider. Avant tout parce que les artistes, stylistes, designers et chercheurs produisent le résultat d’un travail de recherche continu et itératif. Ces activités sont également assujetties à des facteurs externes comme la mode et les évolutions technologiques. Ces processus peuvent être rythmés par des rendez-vous réguliers et des « attendus de réception », c’est-à-dire que l’on peut leur imposer un certain format de restitution. En revanche, essayer de les verrouiller en enchaînement d’activités et en durées reviendrait à contraindre des métiers qui trouvent leur inspiration dans une certaine forme de liberté. Ce serait, au final, source de frustration, de ralentissement et de destruction de valeur pour l’entreprise.

Il s’agit de processus d’exploration, qu’il est tout de même possible de cadrer pour en permettre le pilotage. En traçant des routes où se croisent explorateurs et exécutants, le dirigeant s’assure d’ancrer son staff créatif dans la réalité du business, sans pour autant déstabiliser son univers : des routines opérationnelles régulières sur une maille bien choisie et des points d’entrée clairs pour aiguiller les échanges.

Les processus d’exécution, que ceux-ci soient de production, de développement produit ou de pilotage des opérations, sont eux de formidables machines à gaspiller du temps et de l’énergie… Et donc un gisement d’efficience à exploiter. Une refonte lean permet d’activer ces gains à court et moyen termes, à condition que celle-ci soit maîtrisée, pragmatique et que les outils soient bien choisis.

Le potentiel de standardisation est d'autant plus grand que le processus est complexe et à finalité d'exécution.
Le potentiel de standardisation est d’autant plus grand que le processus est complexe et à finalité d’exécution.

Ainsi peut-on répondre à notre dirigeant qu’il reste possible de préserver toute la créativité de ses artisans et de gagner quelques points d’efficience. Mais, qu’il s’agisse de productivité ou simplement de redonner un peu de visibilité aux métiers, une démarche de structuration des processus n’aura de sens que si ceux-ci ont atteint un certain niveau de complexité.

Ce dirigeant avisé, ou bien conseillé, prendra donc soin de ne pas dérouler une méthode ad-hoc de Business Process Reengineering ou de Cost Killing destructrice. Il commencera au contraire par localiser ses activités sur une cartographie à l’image de celle présentée ci-dessus et de ne structurer que ce qui doit l’être. Et en gardant en vue que chaque pas vers la productivité enracinera un peu plus son entreprise dans le présent, la rendant plus difficile à manœuvrer en cas de changement brusque de son environnement.

Davy Rey – Juillet 2014

Illustration : Briquèterie à Tortosa, L’Usine | P. Picasso | Musée de l’Ermitage de Saint-Pétersbourg