Archives mensuelles : janvier 2015

L’Entreprise Fantôme

« Des hommes, des chariots et des machines qui bossent ! »

C’est la réponse que j’obtiens généralement lorsque je demande à mes interlocuteurs de faire un tour sur eux-mêmes, au beau milieu de leur atelier et d’opérateurs circonspects, et de décrire ce qu’ils voient. En réalité, leur fais-je remarquer, la plupart de ces hommes, de ces chariots et de ces machines qui « bossent » est masquée par des palettes ou des caisses pleines de produits. On les remarque moins parce que l’agitation qui règne dans une usine contraste avec leur immobilité : c’est l’effet « meuble ». Les opérateurs ont beau s’affairer en permanence, la plupart du temps, les produits dorment.

La fabrique d’anti-valeur

En réalité, seul un tiers de la structure d’une entreprise s’attelle réellement à créer de la valeur. Ce chiffre peut paraître surprenant. Pour vous en convaincre, trois prérequis : le premier est d’accepter de voir les choses différemment, le second est un lot de production – ou un document dans le cas d’un processus administratif – et le troisième est un chronomètre. A suivre ce lot du début à la fin de sa fabrication, comme on suivrait un colis sur internet, vous vous apercevrez certainement qu’il passe le plus clair de son temps à… ne rien faire. Il patiente : en stock, dans une file d’attente sur un poste ou en transit dans un véhicule. Au final et dans le meilleur des cas, un lot se voit ajouter de la valeur un tiers de son temps.

Emploi du temps d'un lot de fabrication en tannerie
Exemple : emploi du temps d’un lot de fabrication en tannerie

Et cela ne se distingue pas dans les indicateurs classiques de la productivité tels que le taux de service ou le taux de rendement synthétique (TRS). Ce phénomène, qui alourdit malicieusement les coûts dans l’ombre des indicateurs de performance, se nomme l’Usine Fantôme. Et il prend tout son sens lorsqu’il est étendu à l’entreprise toute entière.

Les cinq cachettes de l’Entreprise Fantôme

Tous les auteurs de fantastique et les meilleurs médiums vous le confirmeront, les outils du monde visible ne sont plus efficaces lorsqu’il s’agit de traquer un spectre. Des traces disséminées dans toute l’entreprise permettent néanmoins de dévoiler la présence d’anti-valeur, dont s’alimente l’Entreprise Fantôme.

  1. L’entropie générée par la productivité : les gains certains issus des démarches d’amélioration de la productivité sont directement observables dans le monde visible. Mais au-delà d’un certain seuil, la spécialisation et l’automatisation du travail s’accompagnent de contreparties : transfert de la charge directe de production vers la charge indirecte de maintenance plus coûteuse, perturbation de la production et rigidités (voir mon article L’automatisation juste nécessaire). Il en va de même pour le pilotage de la performance qui transforme des initiatives d’actions en systèmes d’analyse complexes, coûteux, jamais très fiables et inexploitables. C’est souvent le cas des entreprises qui se lancent dans un suivi fin du TRS et de ses causes de perte.
  2. L’inflation naturelle des services indirects. La charge de départements tels que la qualité ou les ressources humaines n’est pas directement proportionnelle au volume d’activité. Ambition, guerres de territoire, volonté de bien faire et excès de zèle induisent de la charge supplémentaire dans les services supports et administratifs. Cette inflation a des implications jusque dans les strates managériales et se combat lors des remaniements de l’organisation.
  3. Le temps travaillé sans valeur ajoutée : il s’agit des mauvaises priorisations, du temps passé sur des dossiers qui n’aboutiront jamais et des délais d’attente évoqués plus haut. Tous amplifient la structure et nécessitent d’arbitrer ou de provisionner du risque, donc de mobiliser des moyens supplémentaires.
  4. Les immobilisations financières : chaque bâtiment, chaque machine et tout autre actif immobilisé se financent sur les fonds de l’entreprise ou par de l’emprunt. Dans tous les cas, un investissement dans le présent représente une ponction de la capacité à investir dans le futur et un risque d’obsolescence. Que faire de cette usine flambant neuve si le marché qui était sensé la rentabiliser s’écroule ?
  5. L’instabilité de l’activité : la structure étant le moteur du flux de valeur – la richesse créée à partir des ventes – elle se construit autour de lui. Pour vendre des véhicules, on bâtit des usines automobiles, dont l’outillage est relativement spécialisé. Si le flux s’accentue, à partir d’un certain niveau, il faut investir, si les ventes baissent au profit d’un autre modèle ou d’une autre catégorie, il faudra peut-être investir dans de nouvelles capacités et ainsi de suite. Si la structure n’est pas assez agile, elle grossit irrémédiablement.

Entreprise fantôme

Un mal nécessaire qu’il est possible de soulager

Il ne s’agit pas tant de se transformer en chasseur de fantômes que de prendre conscience de l’existence de cette autre dimension de l’organisation et d’en comprendre les mécanismes.  Au lieu de tenter de débusquer l’Entreprise Fantôme en tordant leurs indicateurs, nos entreprises doivent prendre la mesure de ce que les décisions d’organisation peuvent avoir comme implications moins immédiates pour leurs charges fixes. En s’appuyant sur les cinq sources détaillées dans cet article, peut-être accepteront-elles, par exemple, que l’amélioration des processus peut s’effectuer en l’absence d’indicateurs.

Ce modèle, couplé à des conditions plus difficiles dans les années à venir qui ajoutent au risque d’inflation de l’Entreprise Fantôme, milite également pour faire évoluer processus et organisation vers davantage d’agilité et de résilience (voir mon article Survivre à 2030, l’entreprise agile et résiliente).

Illustration : Le Parlement, Effet de Brouillard | C. Monet | Museum of Fine Arts, St Petersburg, Florida

Davy Rey – Janvier 2015