Changer !

« Changement ».

Derrière ces quelques lettres se cachent la promesse d’un renouveau propice à l’activité, un projet d’ampleur et probablement de l’anxiété pour vos équipes. Thématique en vogue dans la littérature managériale, la gestion du changement reste pourtant le parent pauvre du projet d’organisation. D’abord parce qu’il est le moins déterministe des mécanismes à l’œuvre dans un projet : il n’existe ni méthode prête à l’emploi, ni planning-type pour ancrer efficacement de nouvelles pratiques dans une société. Davantage encore que la phase de construction d’une cible d’organisation, la façon de préparer la bascule vers de nouveaux modes de travail doit prendre en compte la profondeur des changements, le rapport de force des acteurs en place et bien sûr le passif avec les organisations syndicales. Si l’on y ajoute les temps forts de l’activité, les contraintes réglementaires et la multiplicité des parties-prenantes, « changer » devient un véritable programme à l’intérieur du programme. Et le sociologue Alain Touraine de nous mettre en garde : « le changement du monde n’est pas seulement création, progrès, il est d’abord et toujours décomposition, crise ». Changer c’est accepter de se déstructurer – temporairement. Mais que cette entrée en matière ne nous décourage pas pour autant ! Car il est tout à fait possible de réussir une bascule sainement. Voici six bonnes pratiques autour desquelles construire votre démarche.

Circonscrire

Le changement, c’est avant tout un effort. Avant et pendant la bascule et jusqu’à plusieurs mois après. Cet effort ne peut pas s’opérer sans l’implication d’acteurs locaux qui relaieront les messages et serviront de point d’entrée sur le terrain. Mais bien au delà de leur force de démultiplication, des relais engagés en prise directe avec les équipes opérationnelles rendent la démarche crédible. Il est donc crucial de bien choisir les relais du changement et de s’assurer de leur embarquement.

Happer

Les relais ne se sentiront solidaires du changement que dans la mesure où ils participent aux réflexions et aux décisions. Les mobiliser et les responsabiliser suffisamment tôt dans le processus est clé pour garantir leur implication : confiez des lots complets du projet à quelques relais importants et faites-y participer les autres. Faire entrer le loup dans la bergerie peut parfois avoir du bon : mandater un acteur ostensiblement réfractaire peut participer à une stratégie de retournement de l’opinion.

Aiguiller

Les entretiens et ateliers de travail visant à comprendre dans le détail ce qu’il faut faire évoluer se veulent souvent riches. Il va sans dire qu’une condition de succès de l’opération est de valoriser ce qu’il en ressort. Pour autant, la conduite du changement reste une course contre la montre, que l’on ne peut gagner qu’en étant focalisé. Beaucoup d’énergies sont mises en œuvre qu’il faut canaliser, en distinguant dans la profusion ce qui s’apparente à de l’irritant de ce qui relève du dysfonctionnement, puis en priorisant l’effort.

Nourrir

Le déploiement est aussi une tentative de conversion des équipes aux nouvelles pratiques. Vos équipes ne se satisferont pas d’un discours travaillé jusque dans le traitement des objections. Vos collaborateurs hocheront peut-être la tête en signe d’approbation, mais reviendront à leurs habitudes de travail à la moindre difficulté – et il y en aura. Il faut démontrer sur le terrain, sans se contenter de faire faire, ni chercher à faire pour mais en faisant avec. Le changement prend ainsi la forme d’un programme d’accompagnement et de montée des opérationnels en compétence. C’est un effort que beaucoup de managers sous-estiment.

Guider

Aussi fine soit-elle, la cible imaginée ne peut prendre tous les cas de figure en considération. Il faudra vous faire une raison : la maquette powerpoint d’une organisation n’est jamais bonne du premier coup. La progression dans le déploiement de nouveaux modes de fonctionnement révèle ainsi les « trous dans la raquette » : des difficultés imprévues et parfois même quelques incohérences. Le dispositif d’accompagnement sur le terrain doit être en mesure de réagir en dosant savamment les modifications à apporter à la cible. Ne pas traiter une difficulté peut créer un irritant majeur qui condamne l’adoption d’une nouvelle façon de travailler ou d’un outil, il faut parfois accepter de dégrader la vision de départ.

Entretenir

Mais le plus dur reste à faire. Pour institutionnaliser le changement, il faut maintenir l’effort par le biais du middle management. Pour qu’il prenne au sein des équipes, un travail de longue haleine indispensable attend vos encadrants : contrôler en permanence la bonne application des règles définies, les rappeler sans relâche, tenir bon face aux éléments récalcitrants et prendre des mesures coercitives autant que nécessaire. Un travail de fond qui dure de 12 à 18 mois.

Ces quelques éléments ne constituent pas une démarche en l’état. Celle-ci est à construire en repartant de la cible et les moyens à mettre en œuvre sont à instancier au contexte. Cependant ces six pratiques-clés du changement sont incontournables pour en garantir le succès sur le long terme. Changer n’est pas une entreprise facile, mais une opération périlleuse. Aussi le résultat attendu doit-il valoir l’effort qu’il faudra consentir à fournir.

Illustration : Nu descendant un escalier n°2 | M. Duchamp | Philadelphia Museum of Art

Davy Rey – Mars 2015

Votre commentaire

Entrez vos coordonnées ci-dessous ou cliquez sur une icône pour vous connecter:

Logo WordPress.com

Vous commentez à l’aide de votre compte WordPress.com. Déconnexion /  Changer )

Photo Google

Vous commentez à l’aide de votre compte Google. Déconnexion /  Changer )

Image Twitter

Vous commentez à l’aide de votre compte Twitter. Déconnexion /  Changer )

Photo Facebook

Vous commentez à l’aide de votre compte Facebook. Déconnexion /  Changer )

Connexion à %s